中華石化網(wǎng)訊 從進(jìn)入中國市場近二十年的運(yùn)營來看，中化道達(dá)爾是成功的。但是由于受到中國國情和公司自身?xiàng)l件的影響，它對員工的管理和油品計(jì)量質(zhì)量管理總顯得力不從心。
眾所周知，中化道達(dá)爾是在中國進(jìn)入WTO承諾放開成品油零售市場后外資搶灘的一個典型案例。由于受到成品油資源客觀條件的限制，它并沒有能夠?qū)崿F(xiàn)中外雙方合資的初衷。從目前的情況看，中外合資雙方既無心加大投資，加大市場開發(fā)力度，又不甘心停步不前，加油站開發(fā)情況呈現(xiàn)出一種緩慢發(fā)展的局面。但是從運(yùn)營角度分析，加油站管理獨(dú)具特色，非常值得國內(nèi)同行業(yè)參考和學(xué)習(xí)。
企業(yè)發(fā)展的困擾
道達(dá)爾公司進(jìn)入中國成品油零售市場的時間很早。1994年5月，道達(dá)爾在中國成立了全資企業(yè)道達(dá)爾石油（武漢）有限公司。由于當(dāng)時遭遇到我國對外資進(jìn)入成品油零售市場的限制（國家規(guī)定外資或外資控股的中外合資石油公司在中國國內(nèi)油站持有量不超過30座），道達(dá)爾開始考慮用與中國本土公司合資，以中方控股的方式實(shí)現(xiàn)進(jìn)軍中國市場的目的。
2005年，道達(dá)爾與中化集團(tuán)決定在中國合資成立兩家成品油零售網(wǎng)絡(luò)公司。2005年3月，中化道達(dá)爾燃油有限公司在北京注冊成立，中化持有51%的股份。這是中國成品油零售市場開放后首家獲得商務(wù)部批準(zhǔn)經(jīng)營油品零售的合資公司，目的是在包括北京、天津、河北和遼寧四省市的中國北方地區(qū)建立擁有200座加油站的零售網(wǎng)絡(luò)。道達(dá)爾與中化集團(tuán)的第二個合資協(xié)議于2005年9月簽署，組建了中化持有51%股份的中化道達(dá)爾油品有限公司，目的是在華東地區(qū)的上海、江蘇和浙江建設(shè)和運(yùn)營300座加油站。對于加油站的開發(fā)工作，由于公司為中外雙方合資，開發(fā)部門對目標(biāo)油站完成評估報(bào)告后，需提交雙方股東報(bào)批。一般情況下，雙方股東只要有一方認(rèn)為目標(biāo)油站投資回報(bào)率不高就會被否決。這也在無形中制約了加油站的開發(fā)速度。
截至2011年底，中化道達(dá)爾燃油有限公司投入運(yùn)營的有50余座加油站，新站開發(fā)工作仍在進(jìn)行。公司每年都有收購目標(biāo)計(jì)劃，但近年來由于收購成本持續(xù)上漲，收購?fù)瓿闪坑兴陆担乙驗(yàn)槭召彸杀具^高，當(dāng)前已經(jīng)將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)為租賃油站。采取特許經(jīng)營的方式也曾經(jīng)被中化道達(dá)爾考慮過，但由于貨源無法把握，沒有付諸行動。
中化和道達(dá)爾都是大連西太平洋煉廠的股東，但西太平洋實(shí)際控制在中石油手里。中化道達(dá)爾燃油有限公司從西太平洋獲得的成品油只占其采購總量的15%左右，其余均從中石油、中石化和中海油采購。它雖然與三桶油都簽訂了長期合同，但在國內(nèi)成品油緊張的時候，合同根本不具有約束性，導(dǎo)致2007年和2008年遭遇到油品嚴(yán)重不足的局面。這不僅影響了銷售工作，而且在一定程度上影響了公司的加油站開發(fā)速度。
舉例來說，2007年1月，中化道達(dá)爾曾經(jīng)在北京開展為期一周的降價(jià)0.5元/升的促銷活動。僅僅一天，該活動就在油品供應(yīng)商領(lǐng)導(dǎo)與公司領(lǐng)導(dǎo)電話“溝通”后夭折。為避免刺激油品供應(yīng)商而導(dǎo)致資源緊張，目前中化道達(dá)爾已經(jīng)不主動開展大幅降價(jià)促銷而更多的采取價(jià)格跟隨策略。
有過切膚之痛的中化道達(dá)爾燃油有限公司非常希望能夠與一個穩(wěn)定的成品油供應(yīng)商共同合作。在他們看來，中海油惠州煉廠和2012年底中化泉州煉廠的投產(chǎn)正在陸續(xù)打破壟斷堅(jiān)冰，給國內(nèi)成品油市場帶來新的活力。
運(yùn)營管理特色
中化道達(dá)爾獨(dú)具特色、垂直簡潔的管理體系使得其加油站零售管理更加快捷有效。
便利店與非油品管理
中化道達(dá)爾的便利店（包括北方和南方公司）目前全部采用法國TOTAL的品牌管理體系以及設(shè)計(jì)裝修標(biāo)準(zhǔn)。這在一定程度上增加了建設(shè)成本（據(jù)說前期裝修一個便利店的成本高達(dá)80萬元）。不可否認(rèn)的是，便利店已經(jīng)成為其加油站形象的一個亮點(diǎn)，是使眾多消費(fèi)者認(rèn)知中化道達(dá)爾這個品牌的重要載體，也是加油站利潤的一個重要來源。
如何在節(jié)省建設(shè)成本的同時經(jīng)營好便利店，是擺在國內(nèi)眾多加油站管理者面前的一個重要課題。
中化道達(dá)爾的非油品全部由法方TOTAL中國的“CENTRAL MARKETING TEAM”集中采購與管理，由麥德龍和其他供貨商根據(jù)CMT提供的貨物名單，向各加油站直供。有條件的加油站還開設(shè)了TOTAL機(jī)油更換服務(wù)。從統(tǒng)計(jì)數(shù)字看，非油品經(jīng)營為中化道達(dá)爾加油站貢獻(xiàn)的利潤所占比例正穩(wěn)步上升。
品牌宣傳與油品促銷活動
因?yàn)椴荒艽蠓M(jìn)行油品降價(jià)促銷，所以中化道達(dá)爾就由各區(qū)域公司根據(jù)市場情況，以向顧客贈送水、衛(wèi)生保健用品或分發(fā)報(bào)紙等靈活的形式開展促銷活動。2009年后，由于國內(nèi)成品油市場競爭加劇，中化道達(dá)爾在油品優(yōu)惠的幅度基本上常年保持在0.2元/升左右。這對消費(fèi)者而言是個不小的誘惑。
對于品牌的宣傳工作，營運(yùn)部負(fù)責(zé)統(tǒng)一編制有關(guān)宣傳冊并選擇印刷廠印刷，然后由各加油站進(jìn)行分發(fā)。宣傳冊內(nèi)容包括企業(yè)背景、企業(yè)優(yōu)勢、服務(wù)內(nèi)容及服務(wù)承諾等。
根據(jù)自身加油站發(fā)展規(guī)模與客觀條件制定相應(yīng)的宣傳與促銷策略，也是國內(nèi)眾多加油站管理者完成加油站形象統(tǒng)一改造后需要學(xué)習(xí)的一項(xiàng)重要工作。
加油站員工管理
對于培訓(xùn)工作，中化道達(dá)爾沒有具體的培訓(xùn)管理崗位，一般由營運(yùn)部出具培訓(xùn)計(jì)劃，由加油站經(jīng)理對下面的員工進(jìn)行培訓(xùn)。中化道達(dá)爾加油站經(jīng)理和會計(jì)都是招收有經(jīng)驗(yàn)的人員進(jìn)行充實(shí)，相對穩(wěn)定。但是加油工的流失率為40%~50%，在行業(yè)內(nèi)是較高的。
對于員工激勵機(jī)制，中化道達(dá)爾沒有進(jìn)行噸油掛鉤，也沒有考慮采取其他的激勵辦法。這主要是由于中化道達(dá)爾自身加油站并不多，管理相對簡單，所以尚未考慮建立員工激勵機(jī)制。這一點(diǎn)是可以理解的。
計(jì)量質(zhì)量管理
由于絕大部分油品來自外采，自身也沒有油庫，中化道達(dá)爾的油品供應(yīng)除少量自由罐車提貨之外，全部由第三方物流配送，與兩大集團(tuán)的結(jié)算以油庫流量計(jì)為結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，路途損耗由自己承擔(dān)。雖然耗差基本在企業(yè)自定的標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，但目前無法對接卸油的數(shù)量進(jìn)行準(zhǔn)確考核。這一段管理仍處于相對模糊狀態(tài)，油品損耗的問題較為突出，卻沒有合適的解決辦法。
盡管中化道達(dá)爾理想中的油品供應(yīng)商應(yīng)該是油品質(zhì)量與計(jì)量得到充分保證、價(jià)格設(shè)置合理、充分保證供應(yīng)、服務(wù)到位的，但目前只能在兩大集團(tuán)油品能夠基本保證質(zhì)量的前提下，接受相對吃虧的數(shù)量計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。
綜上所述，中化道達(dá)爾對于加油站的油品、非油品和品牌管理基本沿用的是法國TOTAL成熟的管理方式，從進(jìn)入中國市場近二十年的運(yùn)營來看是成功的；但是由于受到中國國情和公司自身?xiàng)l件的影響，中化道達(dá)爾對員工的管理和油品計(jì)量質(zhì)量管理顯得就不那么和諧了。這也成為國內(nèi)加油站管理者需要考慮的問題。只有將中化道達(dá)爾在加油站管理中的優(yōu)點(diǎn)吸收，改進(jìn)它的不足，才能保證國內(nèi)加油站經(jīng)營者在加油站不斷開發(fā)、增加的過程中員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，保證所有的加油站都能夠按照高水平向消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
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