“當高端品牌站在岔路口，是該繼續向高端市場挺進，還是該放下身段，進軍大眾化市場？”日前在由《經理人》雜志主辦的“哈佛商業評論管理論壇”上，《哈佛商業評論》高級編輯安南·拉曼拋出這樣一個問題，然后為大家展示了美國第三大海鮮產品供應商Neptune的案例。




Neptune公司素以生產高端產品著稱，定價通常比國內同行高出25%～30%。該公司曾投巨資購置一套世界領先的設備，以保證其所獲海產品的新鮮，大大提高了產能，但直接生產成本也因此增加許多。

海鮮食品在北美深受高端人士青睞，市場廣闊，但全球競爭形勢日益嚴峻：在過量供給與過度競爭的共同作用下，公司產能過剩；美國新出臺的海洋捕撈相關法規明令減少近海捕撈作業，遠洋捕撈則有較高成本和風險。

內外交困下，Neptune在過去一年中的利潤已經下滑10%。年底，公司首席執行官召開會議尋求對策。公司銷售總監認為，在過去的4周內，一方面庫存積壓嚴重，存貨卻仍不斷增加；另一方面，消費者對產品的需求也在提升，而且希望價格有所下調。因此他主張降價50%，全面實施大眾化市場策略，塑造一個全新的大眾化品牌形象，重建市場。

這一提議立即遭到市場總監的強烈反對：積壓只是正常、暫時的產能擴張所致，只需要賣掉一些陳年的設備，嚴格執行銷售預測制度，必能降低庫存。降價50%反而會大大減弱消費者對公司的信心，嚴重破壞其高端品牌形象，終將導致品牌資產流失，陷入惡性競爭循環。因此他主張努力維護品牌形象，繼續推行市場細分策略，同時運用一定的折扣手段吸引更多客戶。

降不降價？

Neptune公司究竟遇到了什么問題？有與會者稱：“我認為問題的癥結在于，該公司在投資漁船時沒有進行市場需求分析，進行產能決策時沒有考慮如何消化產能。”

論壇特邀主持人領導力專家張偉俊對此表示贊同，他認為爭論的焦點在于，銷售經理認為應降價而市場經理堅決反對降價，這反映了如今許多企業中銷售經理與市場經理的兩種不同思路。那么，Neptune該不該降低自身定位呢？

反對降價的代表提出3個理由：首先，該公司產能過剩、面臨惡性競爭，但其降價空間并不大，保鮮才是優勢，而且在寡頭市場上，降價是一種非常危險的行為。其次，要想維護品牌形象、留住老客戶，就不能降價。第三，花巨資投資設備是為了提升公司形象，如果進行降價則會前功盡棄。

主張降價的代表亦振振有辭：海鮮產品對保質期有特殊要求，如不盡快降價拋售，倉庫很可能會臭氣熏天。

“要不要降價，還只是問題表面，問題的實質在于如何在危機下重新定位品牌，是堅守高端還是繼續挺進大眾市場？”張偉俊說。

降價一方極力主張，可以通過對產品重新包裝，采用新的廣告策略，制定新的價格體系，最終形成新的品牌；或者可以變相降價，貼上其他大眾品牌的商標進行銷售。此外，還可以開發新的低端品牌，以較低價格進入北美以外的低端市場?？傊?，要以低端為核心定位，在不同市場采用不同價格策略。

另外一方更傾向于產品擴張策略。在他們看來，擴大市場意味著拓寬銷售渠道，這在短期內無法完成，不如從產品差異入手，樹立新品牌—— 對產品進行分級，保持一部分高端形象，同時擴展中低端品牌，幫助公司打入新的細分市場，甚至可將品牌擴展至食品加工行業。

“新舊品牌的品質沒有差異，一定會打擊高端消費者。如果只是為了解決積壓問題才樹立新品牌，那積壓問題解決后，品牌是否還有存在的必要？創造新市場，將海鮮產品推廣到更大、更理性的市場才是更正確的做法。”前者接著反駁道。

高端品牌的三種對策

雙方爭執不下，安南·拉曼發表了自己的見解：Neptune遇到的難題是每個企業都可能面臨的問題。如果行業中進入了一些低端競爭對手，企業的對策不外乎忽略或回應，但運用何種策略取決于行業及產品特點。“譬如在瓶裝水行業，高端企業面對新的低端品牌進入者時，完全可以對其忽略不計?！?

如果要對其進行回應，在安南·拉曼看來，有三種辦法：其一，可以專門設立一個部門，重新打造一個低端品牌與對手正面交鋒，但這只是權宜之計；其二，如果新的競爭局面可能持續較長時間，就應成立一家新的公司，獨立運作，直至將新的競爭者打垮，以保護自身高端形象。

“第三種方法是完全變身，放下自己的身段—— 從高端品牌降為中低端品牌?！卑材稀だ砸患覑蹱柼m航空公司為例作了說明。該公司原為高端品牌，由于受到各大航空公司的競爭壓力，于是決定變身為低成本運作企業。

公司賣掉以前的高端機型，只留小型飛機并只設經濟艙；然后將停機場轉至小機場，撤去各售票門店，改為網上售票。經過一系列措施，該公司樹立起新的低端形象，贏得了更大的市場份額。不過，這樣的成功案例并不多。

安南·拉曼提醒說：“從高端品牌變身為低端品牌，風險很大，許多企業都以失敗告終。畢竟，這兩種定位的公司企業文化、營銷渠道、市場策略完全不同，要進行類似改變必須慎之又慎?！?