在這個(gè)充滿了機(jī)遇和挑戰(zhàn)的年代，思科如何留住屬下這一幫聰明、活躍而不安分的人才，從而在短短18年中創(chuàng)造出曾經(jīng)市值全球第一的公司？ 
　　高薪只是保留因素
　　盡管各個(gè)企業(yè)導(dǎo)致人才流失中，有綜合多方面的因素，但是不可否認(rèn)，薪酬在其中起著微妙的作用。對(duì)此，關(guān)遲認(rèn)為，薪酬只是保留因素，而非激勵(lì)因素，并明確表示：“思科的薪酬水準(zhǔn)只是在業(yè)界的前1/4.所以，它具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但并非思科最大的優(yōu)勢(shì)。”
　　在設(shè)置薪酬時(shí)，思科會(huì)進(jìn)行全面市場(chǎng)調(diào)查，確定員工的底薪不是業(yè)界最高的，這樣，既不會(huì)造成企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本過(guò)高，也不會(huì)因低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而影響員工的積極性。思科希望員工的收入能夠與其業(yè)績(jī)更多地掛鉤。思科的薪酬設(shè)置大約分為3部分。
　　銷(xiāo)售獎(jiǎng)金（銷(xiāo)售人員）：以銷(xiāo)售獎(jiǎng)金部分為例，思科每年都會(huì)制定銷(xiāo)售計(jì)劃，各個(gè)部門(mén)或各個(gè)區(qū)域由上到下、由下到上制定工作目標(biāo)，在員工完成目標(biāo)后，銷(xiāo)售獎(jiǎng)金的發(fā)放則根據(jù)這3個(gè)方面來(lái)執(zhí)行：達(dá)成的銷(xiāo)售金額程度、客戶滿意度、服務(wù)性產(chǎn)品所得到的收入。
　　公司整體業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金（非銷(xiāo)售人員）：對(duì)于非銷(xiāo)售人員，獎(jiǎng)金就是個(gè)人表現(xiàn)占一部分；客戶滿意程度占一部分；公司整體財(cái)務(wù)表現(xiàn)占一部分。
　　期權(quán)（全體員工）：思科實(shí)行全員持股，員工所擁有的股權(quán)占了40%，并且計(jì)入費(fèi)用成本。原則上每一個(gè)員工進(jìn)來(lái)以后，每一年都會(huì)給一次期權(quán)，每一年會(huì)有一個(gè)不同的分配原則。每人得到的期權(quán)多少，跟公司每年發(fā)放多少期權(quán)有很大關(guān)系。在思科，每個(gè)人都心照不宣：發(fā)財(cái)靠期權(quán)。豪宅、汽車(chē)對(duì)于擁有期權(quán)的思科人來(lái)說(shuō)，并不是夢(mèng)，如果公司股價(jià)仍保持良好勢(shì)頭節(jié)節(jié)高升的話。
　　不過(guò)，當(dāng)整個(gè)IT業(yè)界都漸漸對(duì)期權(quán)的魅力失去興趣的時(shí)候，思科員工對(duì)它的認(rèn)可度又有幾何？關(guān)遲的回答頗有深意：“這要看員工的個(gè)人心態(tài)如何。思科之所以保留期權(quán)制度，主要是在于調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工可以隨公司的發(fā)展而得到個(gè)人價(jià)值的提升?！?
　　從思科的薪酬設(shè)置中可以看出，其基本思想是讓員工分享公司的成功。思科還設(shè)有名為“CAP”的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，金額從250~1000美元不等。一個(gè)具有杰出貢獻(xiàn)的思科員工，可以由提名來(lái)爭(zhēng)取獎(jiǎng)勵(lì)。一旦確認(rèn)，這名員工就可以及時(shí)拿到這筆現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。另外，每季度的部門(mén)最佳員工都會(huì)有國(guó)內(nèi)旅游的機(jī)會(huì)。
　　盡管思科的薪酬設(shè)置帶有很大激勵(lì)性，但關(guān)遲認(rèn)為，思科主要不是以高薪或其他福利為手段來(lái)留住員工。他這樣表述：“員工這個(gè)月加了薪水，可能也就高興幾天。而幾天后，就想著薪水早就該加了，更久后也就認(rèn)為是加薪是理所當(dāng)然的事，根本不值得興奮?！?
　　每個(gè)人都是潛在的經(jīng)理
　　當(dāng)人們超越了生存的底線后，最渴望的可能就是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與提升。當(dāng)思科把他們的招聘對(duì)象僅限于前10%的時(shí)候，更大的職業(yè)發(fā)展空間就是思科員工追求的主要目標(biāo)。那么，思科如何創(chuàng)造這樣的環(huán)境？
　　在思科人力資源的管理理念中，從不將某個(gè)員工當(dāng)重點(diǎn)培養(yǎng)。思科認(rèn)為，“每個(gè)人是潛在的經(jīng)理”。由于公司雇用的人都是在其所處領(lǐng)域位于前10%的出色人才，更多時(shí)候，他們與其說(shuō)是和同事競(jìng)爭(zhēng)，不如說(shuō)是與自己比賽。如果認(rèn)為哪個(gè)員工優(yōu)秀的話，就會(huì)派他到海外做短期培訓(xùn)，或調(diào)到海外工作。是否真的“優(yōu)秀”，就能很快試出來(lái)。在這種氛圍的影響下，每個(gè)員工都非常努力，因?yàn)橹灰敢馊プ觯伎茣?huì)給你很多機(jī)會(huì)。
　　沿著這條管理思路，思科從不吝嗇提供給每位員工良好的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。據(jù)了解，不管是經(jīng)濟(jì)景氣還是低迷，每名員工平均每年參加6個(gè)培訓(xùn)班；2003 財(cái)年第一季度，思科中國(guó)員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)超過(guò)100萬(wàn)美元。思科的培訓(xùn)總體上會(huì)分為管理培訓(xùn)、互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)、銷(xiāo)售培訓(xùn)、常用技能培訓(xùn)等，很多時(shí)候這種培訓(xùn)都是在網(wǎng)上進(jìn)行。在中國(guó)的培訓(xùn)中，思科中國(guó)公司的一位副總裁都現(xiàn)身說(shuō)法，告訴員工在思科如何成功。員工在最初工作的90天內(nèi)還要參加在亞太區(qū)的一次培訓(xùn)，亞太區(qū)總裁則會(huì)親自講8年前他從一個(gè)銷(xiāo)售人員做到今天高級(jí)副總裁的經(jīng)歷。
　　在思科，員工的成材之路都有章可循。思科允許員工調(diào)換崗位，但需要自己物色或培訓(xùn)一個(gè)能夠勝任其目前職責(zé)的人選。員工可以在公司的部門(mén)之間頻繁轉(zhuǎn)換，直到找到最適合自己的崗位。
　　為什么思科能給每個(gè)員工都提供了這種公平機(jī)會(huì)？與眾多傳統(tǒng)的企業(yè)不一樣，思科是屬于精英型機(jī)構(gòu)的典型例子。在思科，權(quán)力掌握在那些擁有最佳創(chuàng)意的人手中。因此，領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)迅速認(rèn)可出色的創(chuàng)意，并為迅速采用這些創(chuàng)意而提供資金和資源。在這種模式中，信息的傳輸范圍比專(zhuān)制型環(huán)境更為廣泛。一個(gè)機(jī)構(gòu)精英可以通過(guò)迅速采用新的創(chuàng)意或技術(shù)而獲得嘉獎(jiǎng)。思科也鼓勵(lì)員工向領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)送電子郵件，提出新的創(chuàng)意或指出阻礙機(jī)構(gòu)流程的問(wèn)題。這種直接交流的方式可以加快公司獲得和采用新創(chuàng)意的速度，因?yàn)樗梢詼p少被過(guò)濾的信息。而這種方式，是采用傳統(tǒng)層層匯報(bào)方式的企業(yè)所不能比擬的。
　　因此，對(duì)每個(gè)思科人來(lái)說(shuō)，今天可能只是“灰姑娘”，而明日就可以是“白雪公主”。
　　培養(yǎng)員工的歸屬感
　　事實(shí)上，當(dāng)員工最終選擇留在一家公司時(shí)，高薪和升遷都不會(huì)是終極目標(biāo)。因?yàn)橹灰心芰?，到哪里都可以?dú)當(dāng)一面。因此，員工最終離去的基本原因是歸屬感。盡管思科是一家純粹的美國(guó)企業(yè)，但是對(duì)于全球的分公司來(lái)說(shuō)，其員工卻感受不到與美國(guó)總部員工的任何差別待遇。
　　首先，對(duì)于海外當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)，思科會(huì)有文化認(rèn)同感，而不是都采取一刀切的作風(fēng)。關(guān)遲表示：“我初到思科當(dāng)主管時(shí)，在臺(tái)灣地區(qū)用那種純美國(guó)的方式和一個(gè)員工談話，結(jié)果我的話沒(méi)講完員工就哭了，這個(gè)員工沒(méi)做多久就辭職了。這件事給我很深的印象。”而現(xiàn)在，出身于臺(tái)灣的關(guān)遲卻沒(méi)有絲毫臺(tái)灣口音，用他的話來(lái)講，他現(xiàn)在講的是“廣東普通話”。思科對(duì)當(dāng)?shù)匚幕系恼J(rèn)同感，其實(shí)就是對(duì)當(dāng)?shù)毓蛦T的認(rèn)同。而這種認(rèn)同，往往比物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)更能深入人心。
　　其次，思科創(chuàng)造了平等、信任、開(kāi)放的工作氛圍，通過(guò)開(kāi)放、透明的網(wǎng)絡(luò)工具，思科給員工提供充分的信息。這種做法看似不妥，實(shí)則高明。無(wú)論對(duì)于企業(yè)或員工來(lái)說(shuō)，彼此利益相通、榮辱與共。隱瞞沒(méi)有任何好處，真相到最后還是可能爆發(fā)出來(lái)。因此，與其隱瞞，還不如早些開(kāi)誠(chéng)布公，大家同心協(xié)力面對(duì)困難，才是解決問(wèn)題的方式。
　　思科這種對(duì)員工的信任與開(kāi)放，建立在平等的基礎(chǔ)上。因?yàn)樵谒伎瓶磥?lái)，如果沒(méi)有平等，所謂的信任與開(kāi)放不過(guò)是空中樓閣。在思科，平等的意識(shí)已深入人心。思科不設(shè)高級(jí)管理層專(zhuān)用車(chē)位，總裁錢(qián)伯斯也得自己到處找車(chē)位，他為了占車(chē)位，往往比其他員工更早來(lái)上班。所有人出差一律只坐公務(wù)艙，連總裁錢(qián)伯斯也不例外。