“我們幾大企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人或企業(yè)家，眼光短淺、做事急躁，自己的水平還沒有達(dá)到一個(gè)階段，就急著想做大、做強(qiáng)，要進(jìn)入世界500強(qiáng)，我覺得我們中國的企業(yè)家有病態(tài)500強(qiáng)心理。”
“我們第一流的企業(yè)家如何決定投資方向呢？認(rèn)為這個(gè)行業(yè)有市場潛力就進(jìn)入，這是15年前的思維了，如果現(xiàn)在你還認(rèn)為有市場空間就要進(jìn)入的話，那是要失敗的。今天，應(yīng)該用一個(gè)系統(tǒng)性的思維創(chuàng)造市場，而不是單打獨(dú)斗。”
“在許多公司，都是成本增長率高于銷售增長率。但在三星，銷售的增長率竟然大于成本的增長率，對(duì)全世界的企業(yè)而言，這是匪夷所思的。三星的成功是一個(gè)系統(tǒng)工程的成功，絕不是一個(gè)企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力。”
善于制造風(fēng)暴的郎咸平教授日前在第五屆《人力資本》論壇上發(fā)表演講時(shí)，與中國企業(yè)目前熱衷學(xué)習(xí)的楷模三星為例，一番言論直指中國企業(yè)家的最大缺陷。
只要有市場空間就進(jìn)入：錯(cuò)！
我想談?wù)劼?lián)想。首先我要聲明，我講的雖然是聯(lián)想的案例，可是它的問題是在座90％以上的公司都有的問題：毛躁、與國際不接軌。
楊元慶同志說，聯(lián)想要打入全球500強(qiáng)。怎么做呢？由于在2001年誓師大會(huì)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)遭到很大壓力，他們想如何突圍，楊的理念就是“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”，突圍的方式就是進(jìn)入多元化經(jīng)營的領(lǐng)域，包括互聯(lián)網(wǎng)、IT業(yè)務(wù)及手機(jī)業(yè)務(wù)。
他為什么要進(jìn)入這三個(gè)領(lǐng)域？他是這樣的思維：按照某研究公司指出，中國互聯(lián)網(wǎng)用戶急速上升，有很大的發(fā)展空間，而且信息產(chǎn)業(yè)部調(diào)低了上網(wǎng)費(fèi)用，大幅度降低上網(wǎng)成本，所以互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)有很大的上漲空間。而IT服務(wù)業(yè)，從2000年～2007年，我國的IT服務(wù)業(yè)會(huì)從8.4億美元擴(kuò)展到270億美元。手機(jī)業(yè)務(wù)，2001年的中國手機(jī)市場普及率只有11.2％，與發(fā)達(dá)國家30％的普及率相比還有很大的增長空間。
按照這三個(gè)數(shù)字看，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)、IT服務(wù)業(yè)、手機(jī)業(yè)還有很大的發(fā)展空間。我們的第一流企業(yè)家也是這么認(rèn)為的：因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)有空間，所以要進(jìn)入。但這是15年前的思維了。我們看到，聯(lián)想多元化之后，不但多元化不成，連原來的主營PC業(yè)務(wù)都受到了影響。
首先，是IT服務(wù)。聯(lián)想與華凌開發(fā)ERP，股價(jià)上升，但實(shí)際上資本是虧損的。楊元慶說：“IT業(yè)務(wù)未來可能有好的市場潛力，但目前與公司核心業(yè)務(wù)在業(yè)務(wù)規(guī)律、發(fā)展階段和管理模式上還有一定差異。”你進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域之前難道不曉得會(huì)有這個(gè)問題嗎？連這點(diǎn)最基本的常識(shí)都沒有，就敢隨便進(jìn)入？
難道聯(lián)想真的對(duì)IT業(yè)務(wù)無能為力嗎？2003年全國IT業(yè)務(wù)增長31.5％，而聯(lián)想是91.8％，明明好于全國，為什么沒有做？他講，2002年IT業(yè)務(wù)收入要達(dá)到1.5億元，2005年要達(dá)到全國的15％，可能嗎？IBM花了12年只增加了5倍，你花了4年，想達(dá)到15倍，可能嗎？
下面看互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。2000年，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)做得最好的是新浪，然后是搜狐、網(wǎng)易。2001年聯(lián)想突然冒出，2002年領(lǐng)先新浪、搜狐、網(wǎng)易，而2003年，突然決定不做了。
2002年，網(wǎng)易、搜狐、新浪都虧，聯(lián)想也必然要虧，大家都虧，聯(lián)想撐不住了，它退出了，退出以后，網(wǎng)易、新浪、搜狐都賺錢了。如果聯(lián)想不退，按照原有基礎(chǔ)發(fā)展，它也會(huì)賺錢。因?yàn)閮赡晏潛p，它支撐不住了，也就是毛躁了，這不是楊元慶的問題，而是中國所有企業(yè)家的問題，毛毛躁躁進(jìn)入、毛毛躁躁退出。
再看聯(lián)想的手機(jī)業(yè)務(wù)，這是我今天講的重點(diǎn)，和三星做比較。當(dāng)時(shí)手機(jī)在中國是11.2％的市場占有率，全世界是30％，中間有18.8％的差距，你認(rèn)為這18.8％就是你的嗎？在這種格局下，你是要?jiǎng)?chuàng)造市場的。你憑什么能取得這18.8％的市場呢？憑什么能賺錢？就憑市場有潛力嗎？如果這樣那就太容易了。我們企業(yè)家最缺失的是最先進(jìn)的企業(yè)管理，如何擺脫毛躁，進(jìn)入世界一流企業(yè)的團(tuán)隊(duì)。
單打獨(dú)斗缺乏系統(tǒng)性的思維：錯(cuò)！
比照一下三星。三星的成功見證了中國企業(yè)家的浮躁與失敗。
三星的手機(jī)依靠設(shè)計(jì)帶來了可觀的利潤。不過，三星成功的根本原因不在這里，外形是成功的必要條件，但不是充分條件。
我們看到，三星什么都做，從半導(dǎo)體開始做垂直整合，從半導(dǎo)體做到液晶顯示器、手機(jī)、數(shù)位電視，是一個(gè)垂直整合的系統(tǒng)工程。而索尼沒有半導(dǎo)體，諾基亞只做手提電話，其他什么都沒有。
這是什么意思？垂直整合。對(duì)于IT行業(yè)而言，垂直整合太重要了。我們找了一些數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)了很有趣的事情：諾基亞和索尼的DRAM都是向三星買的，也就是說，你向它買動(dòng)態(tài)內(nèi)存，三星的利潤就是你的成本，所以你一定比它貴。
另外，從三星與其他電子企業(yè)競爭者相比較，三星的銷售成本明顯最低，這可歸于三星內(nèi)部市場垂直生產(chǎn)體系的成果，這是其他同業(yè)所不具備的。我們的企業(yè)家缺的就是系統(tǒng)工程，完全不知道下一代的競爭是靠系統(tǒng)工程整合，完全不是聯(lián)想們想的那么簡單。
同時(shí)，我們注意到，三星是個(gè)龐大的體系，有很高的內(nèi)部需求，所以它的半導(dǎo)體很多都是自己買、自己用，達(dá)到了50％，而且是逐年上升。這個(gè)好處有很多，最大的好處是，內(nèi)部市場加外部銷售，搞了一個(gè)龐大的市場需求，所以它必須得大規(guī)模生產(chǎn)，這樣它就比任何競爭對(duì)手都更早達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，成本大幅度下降。
銷售增長率竟然大于成本的增長率，在全世界企業(yè)而言，這是匪夷所思的。三星如何做到的？成本控制有效。如果你想和三星競爭，你的成本要比它高30％～40％，怎么可能成功呢？可是這個(gè)成功是一個(gè)系統(tǒng)工程的成功，絕對(duì)不是一個(gè)企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力。
三星手機(jī)還有一個(gè)特色，創(chuàng)造力、創(chuàng)新極快，所以我在研究，為什么有這么快的創(chuàng)造，而諾基亞沒有？三星手機(jī)的零配件是由三家公司做的，三星顯示制造半導(dǎo)體，三星康寧制造顯示屏幕、顯示器面板，三星電機(jī)制造調(diào)音器、相機(jī)鏡頭，三星SDI制造顯示晶片，任何的創(chuàng)新都可以在三星手機(jī)上整合，這是一個(gè)系統(tǒng)工程的保障，當(dāng)你創(chuàng)造了系統(tǒng)工程以后，一切都在運(yùn)轉(zhuǎn)，運(yùn)轉(zhuǎn)到最后，你可以席卷全球，超日趕美。
