任何一個企業都生存在一個坐標系中。這個坐標系簡單可以劃分為三個維度：橫向行業地位、縱向產業位勢、立體產業多元化。

　　為了有助于后面的分析，在此先就三個維度的內涵和外延作一個界定。所謂行業地位，系指生產同一種產品的企業，在整個行業中的市場份額如何，核心競爭能力怎樣。所謂產業位勢，系指一個企業在其產業鏈中的區位，是否屬于瓶頸部分，對上下游的談判力如何，當然這種產業位勢的形成與行業地位本身是高度相關的。行業地位與產業位勢作為橫縱兩個坐標，組成了一個產業平面。而立體的產業多元化，系指企業躍遷到另外一個產業平面，即進行多元化發展。

　　在這個立體坐標系中，距離原有產業平面越近，意味著企業盡管嘗試著多元化，但是新從事的產業，與現有產業平面具有較高的關聯度。而距離越遠，則表明關聯度越低。

　　成長路徑

　　分析了企業的生存坐標，接下來就需要探討企業在這個坐標中應當遵從怎樣的成長路徑。

　　首先，在原有產業平面內的擴張。

　　如果企業認為自己原屬的產業仍然是有潛力的，試圖在現有的產業平面內擴張，那么擺在企業面前的就會有兩個重要的選擇：橫向擴張謀求市場份額，還是縱向并購贏得產業位勢。

　　以C企業的坐標為例，坐標系顯示，其市場份額可能比較大，因而行業地位比較高；但是由于其在產業鏈條上可能被上游，或者下游的瓶頸所制約，因此產業位勢比較低。毫無疑問，這個企業當前的生存狀況相對較好，但是其未來的成長則可能由于產業位勢較低，受到較大的制約。特別是如果經濟周期比較明顯時，企業的利潤變動會比較大。因為如果經濟周期比較平緩，那么產業鏈上的瓶頸問題就不會顯得太過突出，但是如果經濟運行變動不居，那么瓶頸問題就會暴露的比較充分，此時C企業的討價還價能力降低，發展風險就凸顯出來。

　　在這種情況下，C企業考量自己的成長圖景時就變得富有戲劇性。如果C企業不滿足于當前的行業地位，花大力氣進行大規模擴張，或自建廠，或橫向并購，表面上看來起來仿佛能夠產生規模經濟，但實際效果可能恰恰相反，此時的規模擴張屬于授人以柄的做法。因為規模越大，其受到上下游瓶頸的制約就越大，產業位勢不僅不會提高，反而可能會受到嚴重的削弱。因此，比較合理的選擇是，確保當前的行業地位，通過種種方法謀求提升產業位勢。關于如何提升產業位勢，參見拙文《謀求產業控制——產業整合方法論》，其核心要義就是要通過種種方式，或者是各種工具的組合，實施產業整合，從而謀求對產業鏈條局部甚至整體的控制力。當企業擁有更強的產業控制力后，就可以進一步通過橫向擴張提高其行業地位。換言之，企業規模擴大過程中，務需深刻體認產業位勢與行業地位之間的關聯關系。

　　其次，向別的產業平面躍遷，實施多元化。

　　誠如麥肯錫在其《增長煉金術》中指出的那樣，企業要想獲得長期可持續的增長，必須在任何一個時點上同時保有三個層面的業務(圖2)。第一層面的業務，能夠為公司贏得比較穩定的現金流入；第二個層面的業務應當能夠體現公司當前的比較優勢，培育這種業務目的在于，第一層面的業務現金流大幅下降或者發展重大價值轉移時，進行一定程度的替代，騰出相應的資源；第三個層面的業務，要站在未來競爭的戰略高度，選擇部分業務加以儲備、培育，以求適時替代第二層面業務或與第二層面業務融合以增強公司的未來競爭力。

　　實踐表明，第三層面的業務往往已經屬于另外一個產業平面的內容，換言之，企業已經實施了產業躍遷，在產業多元化問題上邁出了步伐。即企業C變成了企業C＇。

　　增長基因

　　任何一個企業在其立體坐標中，靠什么維系長期成長？在筆者看來主要有兩大要素，一是企業自身具有與社會和產業發展契合的關鍵成功要素；二是企業必須深刻洞悉產業鏈中的關鍵控制點，從而能夠謀得產業控制力，進而贏得產業位勢。如此，行業地位與產業位勢互促共生，才是企業長期制勝之道。

　　就關鍵成功要素而言，不同行業、不同企業情況有別。資本、營銷、技術、成本、社會資源、政治資源等等在不同的歷史階段都可能表現為企業的關鍵成功要素。

　　然而產業關鍵控制點則更主要地表現為產業上下游的瓶頸。一般有如下一些特征：第一，壟斷。包括資源壟斷、技術壟斷、銷售渠道壟斷等。第二，可控。產業關鍵控制點一定是能夠用有限的財力和人力控制的，否則，就不能成為關鍵點。從資源來說，如果資源稀缺，但地理分布分散，則不可控。第三，可替代性不強。如果能夠通過從其他產業輸入替代品，就不能成為關鍵控制點。第四，動態變化。這一特征是非常關鍵的，產業關鍵控制點不是靜態的，而是隨著環境的變化特別是經濟周期變化而在產業鏈上移動。

　　上述內容表明，企業的關鍵成功要素與產業關鍵控制點審視的角度是不同的，但是如果企業的關鍵成功要素與產業關鍵控制點重合，企業介入這個產業勝算會更大，也會獲得更高的產業位勢和行業地位。不過，企業準備橫向擴張時，更需要認真審視自身能否有效地輸出關鍵成功要素，從而實施相關整合。而當企業準備縱向并購時，更需要洞悉產業鏈條上的關鍵控制點，輸出關鍵成功要素，對關鍵控制點加以控制。

　　而當企業準備多元化時，把握新介入產業的關鍵控制點就顯得更加重要，因為陌生的產業，一旦布局不當則會產生巨大的市場風險。

　　以華立控股為例，在進軍醫藥產業時，該企業首先介入的是青蒿素，之所以首先控制青蒿素，原因在于青蒿素是相關藥品的絕對瓶頸，僅僅產于西南地區，一旦介入青蒿素，則等于控制了整條產業鏈的命脈，從而可以在整條產業鏈的重整聚合中居于非常有利的地位。同樣，在其介入手機產業中，首先收購的是CDMA技術，這項技術在整個手機產業中居于核心的位置，屬于這一產業的關鍵控制點。

　　產業整合

　　市場化導向的企業發展在中國畢竟剛剛起步，非國有壟斷的企業大部分仍很弱小，為了盡快生成應對加入全球化競爭的能力，企業有著更強的動力追求規模快速擴張。

　　盡管中國經濟一直保持比較繁榮，但是結構化矛盾，經濟總體不均衡卻使得國內企業面臨更加變動不居的市場條件。政治經濟周期明顯，投資拉動的大幅周期波動一直難以避免，使得不少產業之間存在著周期性的價值轉移，或者同一產業內部價值中樞的位移。

　　特別地，我國產業升級緩慢，產業組織缺陷比比皆是，部分產業過分壟斷，部分產業則過度分散。過度壟斷的產業在將來不長一段時間面臨著集中市場化的要求；而過度分散的產業同樣面臨快速整合，從而提升產業集中度的要求。

　　所有這些都直接、間接地導致國內大量企業未來一段時間內面臨著產業整合(多元化、縱向并購、橫向擴張)的重大命題。然而誠如上文所述，在解決這一重大命題的過程中，風險叢生。大量的企業或者因為多元化倒下了，或者由于橫向擴張失當不僅沒有提高企業的競爭力，反而大大削弱了。還有不少企業在本輪經濟增長中沒有動態地思考產業鏈的關鍵控制點，在不恰當的時機，向上游產業鏈延伸，弱化了未來的整體競爭力。

　　綜上分析，既然整合是任何企業的重大命題，那么我們就應當很好地認識自己的生存坐標，深刻審視自己的關鍵成功要素，動態地洞悉產業的關鍵控制點，從而制定合理的成長戰略。