引進來的西方管理觀念廣泛流行，這大部分得歸功于這些觀念是以輕松易懂的風格寫作的，并且緊貼時代精神，譬如吉姆·柯林斯描述公司最佳運作的《基業長青》。“基業長青”的說法暗合了這幾年來中國一些曾經輝煌的企業突然隕落、許多優秀企業面臨戰略轉折點的大局勢。
姜汝祥所著的《差距》同樣觸動了中國企業家們最敏感的神經，這本書的副題是：“中國一流企業離世界一流企業有多遠？”他將中國最優秀的企業群體和世界一流企業分別作對比，探討海爾與ＧＥ的差距、聯想與戴爾的差距、波導與摩托羅拉的差距等等。他的設問大多是企業家們最為關注的大問題：如果沒有戰略，企業將會怎樣？如何管理高速發展的公司？公司變革為什么少數成功，多數失敗？驀然回首，百年持續背后的機理到底是什么？
他將問題最終都歸結到企業家身上：目前中國公司在持續發展問題上面臨的主要矛盾，是依靠某個人獲得繁榮、還是依靠制度、贏利模式和戰略體系獲得持續增長之間的矛盾。他說，“中國的大部分企業家都是絕頂聰明，他們非常了解在這樣的一個環境里面，怎么選擇一條非常便捷的道路獲得成功。但在他們獲得暫時的利益之后，對這種成功的盲目歌頌可能葬送企業成長最基本的東西，也就是根本的‘理’——企業成長的基本鐵律。”
路長全的觀點同樣得到企業界的共鳴：如果說西方企業是體格龐大的駱駝的話，中國企業最多是一只小兔子，我們不能使用管理駱駝的方法管理兔子。他是一位營銷專家，有著豐富的管理實踐經驗，曾任伊利集團、遠大集團的營銷副總裁。成功的本質在于找到“基于現實條件上的解決方案”，他說，“駱駝前進需要穩健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快了就散架了，所以跨國企業談營銷戰略管理，談市場占有率，談大投入大產出；而兔子需要速度和靈活，所以中國企業營銷運作應更注重策略，應該談利潤。”他所敘述的自己的成功實戰經驗的說服力并不弱于世界知名企業的案例。
姜汝祥試圖通過比較發現管理的普遍原理，路長全則試圖解決中國企業當前的生存問題，而《長大》作者范棣和曹建偉則給出了一種戰略選擇：中國企業應選擇長大的道路。盡管這種戰略選擇存在爭議，但正如“基業長青”這種選擇一樣，它的方法同樣值得研究。
“我希望中國公司有‘長大的態度’”，曹建偉認為這種選擇最重要的在于態度。“長大”在中國企業語境中容易被誤解，他因此進一步解釋，“我絕對不認為長大是意味著更大的規模、更多的收入、更多的員工，而是更大的權威、更大的業內影響力、更大的社會責任承受力、更大的稀缺性、更大資源配置能力。”
中國企業需要什么？
中國企業需要什么？現在問企業家這個問題，回答“戰略”、“執行”的都會有，但可能都未真正理解它們的真正含義。姜汝祥認為，“在中國企業環境里面，戰略對企業帶來真正的收益并沒有明確感受的例證，這就使得很多神話和故事在流傳。”
但毫無疑問的是，戰略正凸顯其重要性。長江商學院曾鳴教授認為，中國企業經歷了三個階段：尋租階段、一招鮮階段、全面競爭階段。
姜汝祥認為中國企業在戰略方面出現問題的原因之一是，中國的企業家太優秀了，“中國企業家執行能力太強，導致企業組織能力沒有了”。戰略本質來講是組織性，如果戰略與組織性的能力不結合，這個戰略是沒有用的。中國企業成長的特點，就是企業家太強了。
曾鳴教授顯然認為中國企業家并不太需要“長大”。他說，中國企業家很大的毛病就是急躁，這時候如果鼓勵做大、做快，就可能是助長那種心態。他說，我們問中國企業家想做什么？他們總是說做大、做強，加上基業長青，就變成“做大、做強、做久”，這本身隱含一個戰略選擇。因為既大又強只是一種理想狀況。只有做強是根本，做大和做久是企業成功的結果。剛開始就追求做大、做久，是典型的舍本逐末。
戰略很大程度上是談未來，中國企業還需要解決的是，現在怎么辦？袁岳有一個比較理論化的說法，他認為管理有兩個核心的維度，一個是對當前事物的控制能力，第二個是對未來趨向的規劃能力。兩個維度形成四個象限，不同象限的企業有不同的活法。不過，路長全肯定認為對當前事物的控制能力更為重要，因為它決定企業現在的生存：“在我的經歷中，每時每刻我和企業都面臨快速提升企業銷售的現實的殘酷的壓力。如果在短期內一些企業提升不了銷售的話，這些企業就沒有了。這就是中國企業面臨的巨大而現實的問題。”
中國企業的困境在于，面臨強大的跨國公司競爭對手，現在怎么辦？路長全提到宜家的例子，宜家在中國獲得了“巨大的成功”，店內人流洶涌，但研究后發現，宜家的成功中國企業學不了，“宜家的營銷四年來一直不盈利。”“宜家認為解決在中國所面臨的問題（解決消費者的抱怨、在中國獲取利潤等等）的惟一途徑是：在中國不斷地發展更多的宜家商店。”他問道：“有哪一個中國企業能這樣做營銷？如果連續四年虧損，中國的企業還存在嗎？”
中國的管理智慧在什么地方？
在企業戰略層面，究竟存在不存在“中國的智慧”？
“中國的企業家很樸素，他可能沒有總結出來，沒有講得很透。”曾鳴教授說，管理研究者的任務是要把這些道理總結出來。在達文波特所著的《商業思維》一書中，他認為管理學者們是這樣做的，“他們看到或聽到某人的做法很有意味，就會在更大的背景下對之進行詮釋解說，并編入書中供他人了解。”
袁岳說，中國企業家最有價值的地方，是在現實的經營經驗中間的試錯和體驗，而只有這個體驗才是未來激勵中國產生較好的戰略管理模式的資源。今天我們體驗得到的東西，不管是正面、負面的，價值遠遠大于目前為止還留在書本上或者課堂上的東西。在這個意義上，我們要對中國企業家所進行的戰略實踐抱著贊許和鼓勵的態度。姜汝祥承認，他批評中國優秀的企業比較嚴厲，這是因為，“當所有的人都在說你好話的時候，換句話說，我說重一點，不然你記不住。”
我們劇變的商業環境容易造就贏家，也很容易把贏家推向深淵，譬如秦池酒業、愛多ＶＣＤ、鄭州亞細亞商場，研究這些失敗者的著作有不少有極大的影響，譬如吳曉波所著的《大敗局》和方向明所著的《研究失敗》。相對而言，對贏家的研究則容易流于表面，不是獨立的研究，一些企業傳記甚至不能反映企業真實的發展歷程。在國內，經濟學家們依然主導著宏大層面上企業管理的發言權，他們會對一些細節問題提供個人的洞見，然后將話題引向他們更為擅長的體制、制度、產權等等。
對中國優秀企業真正的成功經驗的總結，并將之提升到更大的背景下可能是我們最缺乏的。誠然，正如姜汝祥一再強調，商業界需要一種理性的精神，“我們隨處可見一些完全錯誤的東西正在被當成真理在傳播。
中國的管理智慧在什么地方？只要稍微轉換一下視角，我們就會發現，家電業可能是中國管理智慧的主要源泉之一。如果一家企業利用產業機會，在5年內獲得了幾倍的投資回報率，然后在產業轉入衰退期的時候順利退出（并且沒有留下隱含的問題），在它短短的生命周期內它是不是一個成功的企業？中國家電業或許沒有這么完美的例子，但如果變換視角，我們會發現中國家電企業有價值得多。江浙活躍的中小企業特別值得研究，它們在非常狹窄的細分市場內做強做大。臺灣地區的企業有類似的特點，當然它們的規模比浙江的中小企業要大上幾個數量級。
