也許有人認為這種比喻太夸張，有點危言聳聽，但現實卻更殘酷。想當初，“三株”、“飛龍”、“愛多”等財力雄厚的大公司，產品進入千家萬戶，它們的名字可謂家喻戶曉，婦孺皆知。“三株”總裁吳炳新在1995年10月17日的新華社年會上，宣讀了《爭做中國第一納稅人》的報告。報告中宣稱：“我們研制成功的一個飲料產品，就連現在世界上的名牌飲料可口可樂也沒法與我們相比。我們準備馬上注冊專利，將來與可口可樂比高低，去占領國際市場。”可這些豪言壯語還沒從人們耳畔散去，“三株”就被一場官司擊倒了。曾幾何時，這些紅極一時的風云人物就如曇花一現，昔日轟轟烈烈的輝煌創業史，成了過眼煙云。
在當今這個優勝劣汰、弱肉強食的商品經濟社會中，商場如戰場，機會和陷阱并存，稍一疏忽，就會招致滅頂之災。在這場沒有硝煙的戰爭中，每天都有數以千計的公司誕生和倒閉。這種生生死死、死死生生的自然規律，就是本文論證的主題。
企業生命周期
世界上任何事物不論有無生命都存在著生命周期。比如人、植物和動物，都會生老病死，企業也不例外。這就是企業生命周期的基本概念。
“企業生命周期”這個專業名詞，認真分析起來，還真有那么點似懂非懂，令人捉摸不透的感覺。深刻理解它的內涵實屬不易，如何用比較形象的語言表達，更是不易。
企業生命周期不是具體的事物，它只是一種規律，一種看不見、摸不著，且人力不可抗拒的循環力量。它如同一雙無形的巨手，始終左右著企業發展的軌跡。如果把這雙手一分為二，左手代表企業的先天素質，右手則代表企業的后天發展。這兩只手合二為一，結合成企業生命周期的整體。
因此，分析企業的生命周期，首先應該一分為二，分別從企業的先天和后天兩方面進行分析，接著把兩者合為一體，進行綜合分析，便可以對企業的優劣勢做出正確的判斷。企業可根據這些優劣勢，揚長避短，發揮優勢。
先天不足的企業可以在后天發展過程中通過“造勢”來補充。《孫子·勢篇》中說：“……故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢。”孫子所說的“勢”即是指“勢能力量”，也是指“運勢”。
如何運用勢能力量來改變企業生命周期的力量呢?筆者認為，孫子所說的“運勢”，指人為的后天努力。先天可影響后天，后天可改造先天，互相補充，達到平衡。只要運勢得當，可取得事半功倍之效果。比如，當企業生命周期進入“鼎盛期”，要把所有的潛能都發揮出來，順勢而上，這時候的勢能力量起到推波助瀾的作用。當企業生命周期進入“低潮期”，要采取應變的措施，趨利避害。這時候的勢能力量就起到減少不利和損失的作用。同時，在條件未完備、氣候不足的形勢下，千方百計去造勢，變不利為有利，化腐朽為神奇，這才是孫子“造勢”的本來目的，也是“英雄造時勢”的方式。時勢造英雄不足為奇，英雄造時勢才是真英雄。
毋庸諱言，企業生命周期是企業的生命線，直接關系到企業的生存與發展。可以說，掌握了企業生命周期的變化規律，就等于抓住了企業發展的脈搏。給企業把脈，其過程頗似老中醫診病的望、聞、問、切，全憑豐富的臨床經驗，以目前的癥狀來推斷日后的變化，才能對癥下藥。只有把準了企業的脈搏，企業才會有正確的自我定位和明顯的戰略目標。
筆者多年來一直致力于企業生命周期這個課題的研究，苦苦探索周期變化規律。當然，要想揭開企業生命周期神秘的面紗，并不是件容易的事。目前國內在這個研究領域還處于空白，缺乏前人的論著可供借鑒和參考。想開墾這塊處女地，一切必須從零開始。筆者在企業里從事戰略策劃工作，多年來，累計搜集整理了大小1400多家企業的案例，并針對這些企業不同的變化特點進行分類處理，反復分析、對比和歸納總結。然后把這些變化規律整理成文字，供大家參考。
企業生命周期變化規律
總的來說，企業生命周期變化規律是以12年為周期的長程循環。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。如果再往下分，一年12個月可分為4個微周期，每個微周期為3個月。
以上所說的是企業生命周期變化規律所體現出來的共同特征，亦可稱總體規律。一般來說，企業發展是隨著不同的周期階段而變換著它的運行軌跡。由于不同的企業存在著不同的生命周期，不同的生命周期體現不同的變化特征。盡管它們有共同的規律，但在4個不同周期階段變化各異，各自的發展軌跡也不同。筆者把這些不同的變化特征歸納為如下三種變化：
A、普通型。周期運行順序：上升期(3年)→高峰期(3年)→平穩期(3年)→低潮期(3年)。
普通型變化最為常見，筆者統計，60％左右的企業屬于這種變化。它的4個小周期的運行相對比較穩定，沒有大起大落。屬于普通型變化的企業，即使經營業績平平，但只要在低潮期不出現大的投資失誤，一般都能比較順利地通過4個小周期的循環。
B、起落型。周期運行順序：上升期(3年)→高峰期(3年)→低潮期(3年)→平穩期(3年)。
起落型變化比較復雜，不易掌握，屬于盛極而衰，大起大落之類型。這類變化企業的比例約占20％。它的運行軌跡在周期轉換過程中突發劇變，直接從高峰落入低谷。處于這個周期階段的企業，經營者一般都會被眼前的輝煌所迷惑，缺乏危機意識。往往會錯誤估計形勢，以為機不可失，時不再來，拼命擴大投資規律，準備大干一場。殊不知這種投資決策的失誤，結果導致前功盡棄，甚至全軍覆沒。
屬于起落型變化的企業應居安思危，必須“如履薄冰”地面對未來。就像IBM的總裁Gerstner所說的那樣：“長期的成功只是在我們時時心懷恐懼時才可能。不要驕傲地回首讓我們取得已往成功的戰略，而是要明察什么將會導致我們未來的沒落。這樣我們才能集中精力于未來的挑戰，讓我們保持虛心學習的饑餓及足夠的靈活。”
C、晦暗型。周期運行順序：下落期(3年)→低潮期(3年)→高峰期(3年)→平穩期(3年)
名曰晦暗，隱含韜晦之意。這類變化的企業與上述兩類變化相比，運轉周期中減少一個上升期，多出一個下落期。這就表明在12年4個小周期的循環中，這類企業可供發展的機會少了3年，而不景氣的階段多出3年。這類企業的比例約占20％。
一個正常運作的企業，如果處于不景氣的低迷狀態中達6年之久，后果當然是嚴重的。不光眾人士氣低落，企業決策者也面臨嚴峻的考驗。這個周期階段的企業決策者，容易產生以下兩種心態：一是徹底悲觀失望，對前途失去信心，不想作任何努力，任企業自生自滅。另一種則出于孤注一擲的賭徒心理，拼命擴大投資，采取破釜沉舟、背水一戰的方式來挽救敗局。這種急功近利的做法，不但于事無補，反在陷阱中越陷越深。所以在這個階段，以上兩種策略都不足取。
晦暗型變化的企業雖有諸多弊端，但也具備獨特的優勢，它在經歷下落和低潮兩個小周期階段的低位循環后，運行軌跡突發劇變，直接從低谷：中上高峰。鑒于這個變化特點，企業決策者要權衡利弊，揚長避短，充分利用這一優勢，把不利轉化為有利因素。“塞翁失馬，安知非福”。企業處于低潮，固然不利，但從另一角度分析，這段時間也給企業提供了一個休養生息、調整組合的太好機會，智者必采用相應的戰略調整，著眼于中長期目標的投資。
簡單概括，采用“蓄”字方針。也就是兵家所說的“養精蓄銳”，積蓄的時間越久，爆發的力量越強。就好比水庫里蓄滿了水，一旦沖壩而出，勢不可擋。筆者小時候常見到一種名叫“量尺蟲”的小蟲，行走的姿勢頗為奇特，先把蟲體弓起，然后伸直前行，每進一步都同一動作，一伸一縮，就像裁縫量尺寸。其實，它在完成身子弓起這個動作時，看似倒退，實際上是為下一步做準備，這是一個“蓄勢待發”的過程。看來小小蟲子天生的本能并不輸于人類，這種以退為進的策略，很值得我們借鑒。
特別需要指出，上述三種不同類型的變化規律，是筆者從1400多家企業的案例中總結歸納出來的，符合大多數企業生命周期的變化規律。當然，凡事都有例外，這三種變化規律并不包括極少數企業的特殊變化規律。
以上三種不同類型的企業生命周期變化規律，讀者可自行參照。筆者再把4個小周期階段發生變化應在哪幾年的時間開列于下：1991年，1994年，1997年，2000年。
讀者可根據以上界定的時間為標準，推上移下，三年一變，也可轉換成公式推算。
有了以上這些數據，就可以具體操作了，首先要弄清企業生命周期變化的總體規律。再參照三種不同類型的變化特征，對號入座，認準自己屬于哪一類變化的企業。然后根據界定的時間，推算出企業各個周期的時間段。最后一步是根據這些數據，把企業生命周期各個階段的發展軌跡繪制成圖表，以供參考。
周期戰略的應用
所謂周期戰略，顧名思義，即是針對不同的周期采取不同的戰略。周期戰略主要是為企業的總體戰略提供參考，從而使企業的總體戰略更具前瞻性、目標性和可操作性。
眾所周知，企業的總體戰略是企業居于指導地位的戰略，它決定企業的發展方向和今后較長時間內的奮斗目標，它的正確與否直接決定著企業的興衰成敗。
依照企業偏離戰略起點的程度，可將企業的總體戰略劃分為如下三種：
發展型、穩定型和緊縮型。
如果說企業總體戰略為我們提供了以上三種戰略，而周期戰略則能為我們實施這三種戰略提供最佳的時機。分述如下：
一、發展型戰略，又稱進攻型戰略。
這是一種使企業在現有的戰略基礎水平上向更高一級的目標發展的戰略。采取發展型戰略最宜選擇在企業生命周期變化階段的上升期和高峰期，時間為6年。
二、穩定型戰略，又稱防御型戰略。
它是指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期內所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平的戰略。采取穩定型戰略最宜選擇在企業生命周期變化階段的平穩期，時間為3年。
三、緊縮型戰略，又稱退卻型戰略。
它是指企業從現有的戰略基礎水平往后收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的戰略。采取緊縮型戰略最宜選擇在企業生命周期變化階段的低潮期，時間為3年。
以上三種戰略中，可以說所有的企業最不希望采用的是緊縮型戰略，因為這與他們發展企業的愿望背道而馳。這大概是許多企業即使在時機不成熟的條件下也寧愿采用發展型戰略而不愿采取緊縮型戰略的原因所在。其實從戰略的角度考慮，有時候戰略上的退卻比進攻更有成效。常言說：“創業容易守業難”。這道理人人明白，真正做起來并不容易，因為“守”的確比攻“難”。
在筆者整理的案例中顯示，大約有80％以上的企業因在低潮期沒采用緊縮型戰略而采取發展型戰略，結果功虧一簣。這些廠長經理們無不感嘆：“想不到前幾年辛辛苦苦創下的產業，結果一、二年就敗光，辦企業真難啊”！
有鑒于此，筆者認為，對企業來說，發展型戰略固然重要，緊縮型戰略也絕對不容忽視，厚此薄彼，其結果是得不償失。企業要生存并獲得發展，必須把這兩種戰略擺在同等重要的戰略位置上。企業戰略貴在變通，不能死搬硬套，要善于靈活應用，把周期戰略應用于實戰。進可攻，退可守，進退自如，方能立于不敗之地。
企業的總體戰略正確與否直接關系到企業的生死存亡，企業決策者在選擇采用何種戰略時千萬不可掉以輕心。現今中小企業經營者極容易走入一個誤區，認為只要做大做強，企業就能生存發展。于是，在這種經營思想指導下，采取發展型戰略進行盲目擴張。在企業生命周期的高峰期采用此種戰略會取得一定成果，一旦進入低潮期就適得其反，后果不堪設想。
說到這里，筆者要補充說明一個問題：為什么企業生命周期變化階段會出現低潮期?筆者在上文說過，企業生命周期是一種循環力量，我們就從力學上來分析，企業生命周期變化階段中有4個小周期，在低潮期前有3個小周期階段的循環過程，這種循環力量轉入低潮期已是強弩之末，因此，企業生命周期變化階段的低潮期是周期循環力量衰竭的產物，是必然的發展趨勢。
企業在低潮期采用緊縮型戰略，其目的主要是為了保存企業的實力，為日后的東山再起做好準備。這種收縮和撤退的戰略，我們可從自然界的龜蛇大戰中得到啟發。在人們的印象中，烏龜行動遲緩，而蛇卻靈敏快捷，雙方相比，實力懸殊，可龜蛇大戰的結局偏偏以烏龜勝利而告終。其實烏龜取勝的秘訣在于它克敵制勝的戰術，它在遭遇強敵襲擊時，迅速把頭和四肢縮入體內，以堅硬的龜殼作堡壘，使敵人的攻擊無處下手，同時它在伺機出擊，一旦有機可乘，它會快速出擊，狠狠咬住對方致命的部位。烏龜克敵制勝的方法，其中就包含了我們人類的進攻和退卻兩大戰略，尤其它在時機的把握和動作的配合上可說是天衣無縫，恰到好處。
人們常說：“謀事在人，成事在天”。這個“天”指天時，也可理解為時機；“人”指人謀，可解為計謀、策略。企業戰略就是人謀的產物。所以，企業戰略只有選擇最佳的時機，才能取得成功。周期戰略的應用目的正在于此。
本文寫到這里要結束了，筆者還有幾句題外話不吐不快。企業戰略理論是60年代美國學者安紹夫(H·Jansoff)提出的一門新興的學科。90年代，西方的經濟學家們又展開了“周期性經濟理論”的探討。在我國，企業戰略的研究與應用尚處于起步階段，有關周期性經濟理論研究領域還處于空白。筆者之所以要選擇企業生命周期這個課題，意在引發這方面內容的廣泛探討，因為萬事都有個開端。
既然是開端，所以本文難免存在著一些錯誤的觀點和見解，不當之處，筆者真誠地希望專家學者們給予指正。同時，筆者也歡迎企業界參與實戰的廠長經理們多提寶貴意見。
