不知道什么是重點(diǎn)，不懂得放棄就沒有真正的戰(zhàn)略營銷所謂戰(zhàn)略，就是精確打擊。比如日本能夠把質(zhì)量做到世界一流，很大程度是因?yàn)槿毡竟窘邮芰速|(zhì)量大師戴明的一個(gè)觀點(diǎn)：質(zhì)量不是靠檢驗(yàn)出來的，質(zhì)量要從源頭抓起。如果質(zhì)量問題是在設(shè)計(jì)階段，糾正失誤的損失可能只是一。但到了制造過程，糾正失誤的損失就是一百。而到了客戶那兒，糾正失誤的損失就會(huì)是一千甚至一萬。
　　產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段決定了產(chǎn)品質(zhì)量的80%，這就叫戰(zhàn)略質(zhì)量──通過戰(zhàn)略性的措施提高質(zhì)量。就此而論，中國相當(dāng)一部分企業(yè)的質(zhì)量其實(shí)已經(jīng)走到了盡頭。不在技術(shù)上加大投入，不強(qiáng)化專業(yè)設(shè)計(jì)部門的能力，企圖通過嚴(yán)格檢驗(yàn)來達(dá)到質(zhì)量的提高，永遠(yuǎn)不可能有世界級(jí)的質(zhì)量。
　　同樣，中國企業(yè)要提高自己的營銷水平，也要從源頭抓起。真正優(yōu)秀的營銷不是靠制造階段的"策劃"獲得的，甚至不是執(zhí)行出來的，盡管營銷的策劃與執(zhí)行都很重要。
　　真正的營銷要從源頭出發(fā)：你能夠?yàn)榭蛻籼峁┦裁礃拥膬r(jià)值？這就是戰(zhàn)略：你懂得哪些價(jià)值對(duì)客戶和對(duì)你都重要，你同時(shí)更要懂得哪些價(jià)值對(duì)客戶很重要，但對(duì)你卻不重要。戰(zhàn)略首先是放棄，沒有放棄你就不可能有真正的重點(diǎn)。
　　所以，不僅那些滿足所有客戶的營銷行為是沒有戰(zhàn)略的，就是滿足目標(biāo)客戶的所有需求，也是一種沒有戰(zhàn)略的表現(xiàn)。
　　因而，從戰(zhàn)略的層面上講，營銷水平的高低，首先取決于你決定放棄什么，然后才是你集中力量準(zhǔn)備做什么。問題是憑什么放棄？又憑什么要集中？回答是，我們假定客戶的需求是不同且易變的，所以，每家企業(yè)只能在某一個(gè)方面集中精力才能做到極致，進(jìn)而形成自己獨(dú)特的能力。
　　如果真是這樣，市場會(huì)出現(xiàn)什么情況？市場會(huì)出現(xiàn)由若干"特色公司"組成的競爭格局。比如，世界汽車市場有豐田、福特、通用這批做中檔車的優(yōu)秀公司，也有專注做高檔的奔馳、寶馬、沃爾沃，還有做低端市場的現(xiàn)代、大宇、馬自達(dá)，等等。
　　幾乎在每一個(gè)成熟市場，競爭的格局都是如此。我們很難說做高端就一定比做中端的公司好到哪里，因?yàn)槌哂兴L，寸有所短，大家在不同的方向上競爭，就不會(huì)出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，也不可能出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)。
　　從這一邏輯，我們大家也就很容易為中國企業(yè)目前的營銷水平打分。不客氣地說，中國企業(yè)營銷就整體而言，基本上是沒有戰(zhàn)略的競爭，因?yàn)槲覀兇蠹叶纪粋€(gè)方向走，結(jié)果就都只能培養(yǎng)出兩種能力：市場炒作和價(jià)格戰(zhàn)。
　　這就是今天中國市場的現(xiàn)實(shí)。有一家公司做了個(gè)功能飲料"脈動(dòng)"成功了，就會(huì)引來無數(shù)跟風(fēng)。有一家公司做房地產(chǎn)發(fā)財(cái)了，就會(huì)有無數(shù)公司覺得自己做的東西沒意思，千方百計(jì)想擠進(jìn)房地產(chǎn)行列。
　　當(dāng)然，如果這種現(xiàn)象是以一種整體性方式出現(xiàn)，我們也不能過分苛求置身于其中的企業(yè)。當(dāng)一個(gè)市場主要是機(jī)會(huì)型市場，13億人的大市場做什么都賺錢的時(shí)候，不跟風(fēng)豈不是傻子？當(dāng)中國的富豪榜前100名中，有35名都出在房地產(chǎn)的時(shí)候，你說不進(jìn)房地產(chǎn)的企業(yè)家是不是的確有點(diǎn)傻？
　　但是，企業(yè)的興盛與衰亡有其基本的邏輯，有時(shí)候你贏了反而是輸了，而有時(shí)候你輸了反而是贏了。
　　聯(lián)想興起，長城衰退戰(zhàn)略營銷與非戰(zhàn)略營銷的中國版本當(dāng)最近聯(lián)想宣布接管IBM全球PC業(yè)務(wù)的時(shí)候，我想并沒有很多人意外，但這個(gè)消息一定讓一家公司感到失落，這就是長城。
　　大約10年前，當(dāng)人們提起國產(chǎn)電腦，長城的名字是排在聯(lián)想前面的。然而如今，聯(lián)想已發(fā)展成為中國企業(yè)的一面旗幟，長城卻被聯(lián)想遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在了后面。毫不客氣地說，長城品牌目前已經(jīng)到了這么一種境地：要么重新崛起，要么"退出江湖".我們不禁想問：是什么原因?qū)е铝酥嘘P(guān)村這兩家公司如此大的差距？
　　如果我們將視線往前推進(jìn)十幾年，你會(huì)發(fā)現(xiàn)聯(lián)想在中關(guān)村只是一個(gè)跨國公司的代理商而已，在聯(lián)想周圍有著至少20家大大小小的同類公司，它們的主營業(yè)務(wù)不過就是通過組裝計(jì)算機(jī)或代理IBM、HP、康柏等跨國巨頭的計(jì)算機(jī)，從中獲利。
　　那是一個(gè)真正"賺錢"的年代。與聯(lián)想生長在同一年的，除了長城外還有四通、科海、京海等公司。可是為什么在同樣條件和同樣水平下，經(jīng)過十幾年發(fā)展后，一些公司得到了長足發(fā)展，而另一些卻逐漸衰落呢？在我看來這之中最基本的一點(diǎn)，就是聯(lián)想不甘于與那些中關(guān)村的"倒?fàn)?為伍，不甘于僅僅做IBM、HP等跨國公司的附庸。聯(lián)想對(duì)自己說：我想做一家有戰(zhàn)略的公司！
　　當(dāng)一家公司的發(fā)展落腳點(diǎn)歸于"客戶價(jià)值"而不是"機(jī)會(huì)（賺錢）"的時(shí)候，這家公司就是我所說的有戰(zhàn)略的公司。因?yàn)槠髽I(yè)的競爭無非就是針對(duì)客戶價(jià)值的競爭。憑什么你能夠持續(xù)？結(jié)論是你能夠把握客戶價(jià)值及其趨勢，這樣才能凝聚起一支有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。
　　基于此，聯(lián)想將營略戰(zhàn)略定位于"渠道增值".當(dāng)計(jì)算機(jī)行業(yè)的老大們，還在那里拼命出貨，為了眼前利益熱衷于維護(hù)"核心技術(shù)"，如方正、四通；為了利潤拼命讓代理商相互爭斗，如IBM、HP.這時(shí)聯(lián)想選擇了渠道整合，通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費(fèi)者之間的關(guān)系變成"三贏"，實(shí)現(xiàn)分銷增值。
　　反觀長城，我們發(fā)現(xiàn)這些年來，長城一直在圍繞產(chǎn)品優(yōu)勢上徘徊，力圖通過產(chǎn)品優(yōu)勢來獲得它在行業(yè)中的地位突破。沒有在客戶價(jià)值上的專注，而希望在產(chǎn)品或技術(shù)上獲得突破，結(jié)果是長城最近6年換帥5次也無濟(jì)于事。
　　同樣，中關(guān)村的另一些公司，如四通、方正等的衰退也是同樣道理。張瑞敏講過一句話，叫做經(jīng)營企業(yè)要"戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰".我覺得這句話應(yīng)當(dāng)用到消費(fèi)者價(jià)值上：對(duì)消費(fèi)者要"戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰".這對(duì)中國企業(yè)的營銷會(huì)更有價(jià)值。這樣說的原因是，我們之所以能夠獲得財(cái)富，是因?yàn)槲覀兡軌驗(yàn)橄M(fèi)者提供價(jià)值。如果我們不能為消費(fèi)者提供價(jià)值，那么無論是技術(shù)或是規(guī)模或是其他的什么，都是靠不住的。從本質(zhì)上講，消費(fèi)者是不可知的，我們永遠(yuǎn)不可能完全實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的把握。所以，要想真正把握消費(fèi)者，就得"隨需應(yīng)變".沒有對(duì)消費(fèi)者未來變化趨勢的把握，就不可能有真正的戰(zhàn)略。
　　非常可樂成功了嗎？
　　重新定義圍繞產(chǎn)品的競爭事實(shí)上，企業(yè)的競爭是圍繞產(chǎn)品豐富的內(nèi)涵進(jìn)行的：經(jīng)濟(jì)屬性提供了產(chǎn)品的功能價(jià)值，社會(huì)屬性提供了消費(fèi)者的價(jià)值，而組織屬性則提供了企業(yè)形象本身！圍繞產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)屬性是所謂的價(jià)格戰(zhàn)，圍繞社會(huì)屬性是品牌戰(zhàn)，而圍繞組織屬性則是全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的歸屬──此時(shí)的企業(yè)已經(jīng)不再是一個(gè)單純的經(jīng)濟(jì)組織，它同時(shí)是我們這個(gè)時(shí)代潮流的領(lǐng)跑者！
　　市場競爭法則也清楚地說明了這三種屬性不同的價(jià)值：我們只愿意給產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)屬性付很少的錢，而我們?cè)敢饨o社會(huì)屬性與組織屬性付更多的錢。這就是所謂的品牌溢價(jià)，即由于我們對(duì)這些品牌抱有好感（社會(huì)屬性），由于我們對(duì)這些公司肅然起敬（組織屬性），我們?cè)敢鉃樗鼈兊漠a(chǎn)品多花錢！
　　到目前為止，中國公司之間的競爭主要是在產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)屬性之間展開的。為什么娃哈哈等一批消費(fèi)品公司，要不斷地推新產(chǎn)品沖擊市場？答案很簡單，我們沒有能力去創(chuàng)造產(chǎn)品在社會(huì)屬性與組織屬性方面更多的"溢價(jià)".此時(shí)的新產(chǎn)品與創(chuàng)新沒有多大關(guān)系，因?yàn)闆]有新產(chǎn)品，這些公司就基本上只有價(jià)格戰(zhàn)一條路了。相反的是，可口可樂幾十年來就是那么幾種產(chǎn)品，寶潔的海飛絲也已經(jīng)賣了30多年，麥當(dāng)勞更是將漢堡包賣向全世界。但你會(huì)覺得它們過時(shí)，會(huì)擔(dān)心它們打價(jià)格戰(zhàn)嗎？
　　非常可樂是國內(nèi)一個(gè)經(jīng)典的挑戰(zhàn)案例，娃哈哈宣布非常可樂的銷售量已經(jīng)占到了可樂類的五分之一，并進(jìn)而宣布娃哈哈將與兩樂一爭高下。我們非常敬重娃哈哈在非常可樂上取得的成績，但非常可樂真的成功了嗎？
　　如果從產(chǎn)品的社會(huì)屬性看，非常可樂如何定義它的屬性？我們知道在產(chǎn)品中導(dǎo)入文化概念，很大程度上是建立在 "消費(fèi)價(jià)值觀、生活形態(tài)與未來趨勢"的調(diào)查或研究上的，如果不是建立在這種系統(tǒng)性的消費(fèi)知識(shí)管理上，單純的一兩個(gè)"好點(diǎn)子"只會(huì)傷害公司的長期競爭能力。
　　而從產(chǎn)品的組織屬性看，娃哈哈是一家什么公司？宗慶后認(rèn)為，娃哈哈選擇的"先通路后品牌、先農(nóng)村后城市"，這一策略在和國際大品牌的競爭中發(fā)揮了獨(dú)特的優(yōu)勢，在市場競爭中能夠做到"游刃有余".無疑，娃哈哈在農(nóng)村市場是成功的。可是，當(dāng)可口可樂和百事可樂將它的能力集中在城市用戶的時(shí)候，娃哈哈在農(nóng)村的勝利不僅不能推廣到城市，反而會(huì)構(gòu)成它進(jìn)入城市的阻礙。道理很簡單，城里人總得用什么東西來說明他是個(gè)城市人吧，而憑你娃哈哈就能消滅城鄉(xiāng)差別？！
　　與此對(duì)應(yīng)的是可口可樂。可口可樂在塑造品牌時(shí)，背后是對(duì)不同國家消費(fèi)者生活形態(tài)與消費(fèi)觀念的把握能力，當(dāng)可口可樂強(qiáng)調(diào)從買得到（Available）轉(zhuǎn)為無處不在（Pervasiveness），實(shí)際上是在強(qiáng)調(diào)渠道要更加廣泛和接近顧客；從樂得買（Acceptable）轉(zhuǎn)為心中首選（Preference），實(shí)際上是在更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的文化內(nèi)涵；買得起（Affordable）轉(zhuǎn)為物有所值（Price to value），實(shí)際上是在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的增值價(jià)值以及對(duì)消費(fèi)者的尊重，而這一切改變很大程度又與非碳酸飲料在近年來的崛起有關(guān)。
　　因此，可口可樂核心競爭能力真正的體現(xiàn)，顯然潛藏于它對(duì)消費(fèi)趨勢的把握能力與行業(yè)結(jié)構(gòu)的塑造能力之中，這才有永遠(yuǎn)的可口可樂。
　　從可口可樂能夠持續(xù)百年的原因上面，我們也許可以懂得一個(gè)基本的道理：消費(fèi)品的競爭完全不在產(chǎn)品本身，而在于產(chǎn)品之外的消費(fèi)者價(jià)值，在于核心競爭能力的打造，一個(gè)單純的品牌知名度并不能說明什么，所謂的渠道也不是決勝的關(guān)鍵，消費(fèi)品行業(yè)中的競爭對(duì)消費(fèi)者的強(qiáng)調(diào)并不是外在的"廣告"，而是內(nèi)在的對(duì)產(chǎn)品背后消費(fèi)文化內(nèi)涵的把握，以及與競爭對(duì)手一起對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的塑造能力。
　　永遠(yuǎn)恪守公平回報(bào)底線：國美應(yīng)當(dāng)向哪里努力？
　　在我們這個(gè)快速變革的時(shí)代，經(jīng)營一家公司經(jīng)常會(huì)受到一種誘惑。這就是機(jī)會(huì)的誘惑，就是說你會(huì)碰到很多機(jī)會(huì)，只要你善于經(jīng)營其中的某種機(jī)會(huì)，就可能在一夜之間"發(fā)達(dá)".發(fā)達(dá)有什么不好？有錢當(dāng)然好，但問題的關(guān)鍵在于兩個(gè)基本的問題：第一，這個(gè)世界沒有免費(fèi)午餐。當(dāng)你得到什么的時(shí)候，你必須去問你要付出什么代價(jià)？第二，從長期看，所有企業(yè)的回報(bào)都是公平回報(bào)，公平意味著報(bào)酬是與能力成正比的，當(dāng)市場在懲罰你的時(shí)候，說明的可能是兩點(diǎn)：第一，你正在為過去的"高回報(bào)"付出代價(jià)；第二，市場提醒你正在面臨新的機(jī)會(huì)。
　　1998年，我在摩托羅拉公司擔(dān)任戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理，當(dāng)時(shí)的CEO高爾文提出了一個(gè)問題：如何振興已經(jīng)陷入低谷的摩托羅拉公司？對(duì)此，他的回答是：我們是在低谷，但現(xiàn)在市場競爭中產(chǎn)品的生命周期大致只有18個(gè)月，這意味著對(duì)手的優(yōu)勢也很短暫，只要我們作好精心準(zhǔn)備，我們就能再次成功。
　　這種在企業(yè)生命周期背后，對(duì)產(chǎn)品趨勢與消費(fèi)趨勢的深刻把握，我覺得是那些優(yōu)秀公司能夠持續(xù)增長的理由。
　　在中國，國美無論從那方面看，都是高速增長的典型，同時(shí)也是中國改革造就的一個(gè)財(cái)富神話。1987年，黃光裕還是北京珠市口一家電器店的小老板。2003年，他已經(jīng)位列《中國百富榜》第27名。2004年，他一躍取代首富丁磊成為中國內(nèi)地新權(quán)貴，個(gè)人財(cái)富為105億元，年僅35歲。
　　這一切不禁讓人想起沃爾瑪，那也是一個(gè)零售業(yè)巨頭，那也是美國首富。只不過不同的是，沃爾瑪已經(jīng)40多歲，國美還不到20歲。只不過，沃爾瑪已經(jīng)是全球第一大公司，而國美不過是個(gè)中大型公司。
　　不同的不僅僅是外在的規(guī)模，不同的也不僅僅是歲月的年輪，真正的不同在于我們的內(nèi)心。如果你去與同樣繁榮的沃爾瑪和國美員工交談，也許會(huì)有完全不同的感覺：處于繁榮中的沃爾瑪員工會(huì)相信10年后沃爾瑪?shù)妮x煌，而繁榮中的國美員工卻無法足夠自信地回答10年后的國美是個(gè)什么樣。
　　這才是真正的差別或不同。事實(shí)上，我覺得真正的比較不是外在要素，真正值得比較的是我們的內(nèi)心──我們經(jīng)營企業(yè)的方式，我們的價(jià)值體系，我們的盈利模式，以及我們對(duì)快速增長源泉的不同認(rèn)識(shí)。
　　這在一點(diǎn)上，全世界所有的公司都在同一條線上，這樣的比較也才能夠使我們真正懂得，什么樣的成功是真正的基業(yè)長青，什么樣的成功注定是曇花一現(xiàn)。
　　國美到目前為止的所有成功，都是在中國經(jīng)濟(jì)高速增長的背景下取得的：第一，改革開放使中國家庭消費(fèi)從"生存型"轉(zhuǎn)向"溫飽型".溫飽階段的主要特征，就是家庭設(shè)備的現(xiàn)代化：對(duì)電視、冰箱、空調(diào)"大件家電"以及若干小家電的大量消費(fèi)。這種轉(zhuǎn)型，造就了家電銷售從"百貨商店"向"連鎖專營"方式轉(zhuǎn)移。
　　過去占據(jù)零售主流的"百貨商店"，是消費(fèi)水平不高時(shí)的"大而全"：地處黃金地段，無所不包，但又不夠多，采購成本和經(jīng)營成本居高不下。"連鎖專營"通過統(tǒng)購分銷，通過場地低租金（不需要百貨商店）以及品種規(guī)格的"多而全"，給消費(fèi)者帶來了更大的利益。
　　第二，改革開放使供求關(guān)系從短缺走向過剩。過剩時(shí)期最重要的就不是生產(chǎn)什么，而是消費(fèi)者需求什么。這一過程中最重要的標(biāo)志就是權(quán)力從制造商轉(zhuǎn)向渠道商。在供過于求的大環(huán)境下，制造商不得不"委曲"地接受經(jīng)銷商的擠壓，這才演繹出國美老總黃光裕與哥哥黃俊欽，帶著4000元錢到北京，十幾年后即成為中國首富的故事。
　　但市場不會(huì)永遠(yuǎn)這么好，市場法則從來都是，從市場獲得的暴利，通常都會(huì)歸還市場，所有持續(xù)百年的企業(yè)獲得的都是市場平均利潤而不是暴利。
　　所以，2004年6月，在經(jīng)歷了A 股上市的擱淺和H股上市的漫長等待之后，黃光裕要把國美電器送進(jìn)資本市場的夢(mèng)想終于成真，國美電器在香港曲線上市成功。也正是這一上市使黃光裕成為市值最高的大陸首富。
　　然而，黃光裕比誰都清楚，成為公眾公司之后，財(cái)富就成為了社會(huì)資本，水可載舟，亦可覆舟。在上市之后，國美首先做的，就是對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。幾個(gè)月后，2004 年10月，黃光裕即率領(lǐng)國美總部高層、全國28個(gè)分部的總經(jīng)理齊聚日本東京，召開神秘的代號(hào)為QM的國美東京會(huì)議。黃光裕選擇日本，毫無疑問是他知道，比起美國，日本零售業(yè)的競爭格局與中國更加類似。所以，他要學(xué)習(xí)日本成熟的零售業(yè)態(tài)和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，以求獲得新的突破。
　　這一點(diǎn)國美并不違言，國美聲稱："國美此次變革的動(dòng)因并非來自國內(nèi)競爭對(duì)手的壓力，我國加入WTO后，流通行業(yè)對(duì)外資全面開放日期的臨近，中國的家電流通行業(yè)已經(jīng)到了變革的關(guān)鍵時(shí)期，零售業(yè)極為發(fā)達(dá)的日本和美國的現(xiàn)狀昭示著中國家電零售的未來。"從聯(lián)想的興盛到娃哈哈的徘徊，再到國美的反省，這一切都告訴我們，中國最優(yōu)秀的一批公司已經(jīng)來到了一個(gè)關(guān)口。在這樣一個(gè)關(guān)口，我們?nèi)绻靡痪湓挘瑏砻枋鑫磥?0年中國企業(yè)營銷的使命，我奉獻(xiàn)給大家的是：通過尊重客戶價(jià)值走向戰(zhàn)略營銷，培養(yǎng)核心能力開創(chuàng)真正的中國時(shí)代！