這幾天，國(guó)內(nèi)石油界的熱點(diǎn)新聞除了“中石化國(guó)勘危局”外，就是中石油高層集中會(huì)診大慶油田了。對(duì)于前者，業(yè)界人士談得很多，我就不再“加油添醋”了。還是談?wù)労笳撸L(zhǎng)期而言，后者更為重要，因?yàn)槎忌婕暗揭粋€(gè)共同的問(wèn)題：以大慶油田為代表的中國(guó)國(guó)內(nèi)各大油田的可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題。這些大油田為國(guó)家發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)，堪稱我國(guó)工業(yè)戰(zhàn)線“皇冠上的明珠”，一直在“為祖國(guó)加油”。但這些油田大多發(fā)現(xiàn)和開(kāi)發(fā)建設(shè)與上世紀(jì)六七十年代，目前均已處于開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的中后期。就像一個(gè)人，已經(jīng)年過(guò)五十，身體已開(kāi)始走下坡路了，是時(shí)候“補(bǔ)補(bǔ)鈣”“走走步”“加強(qiáng)營(yíng)養(yǎng)”了。

中石油高層經(jīng)過(guò)系統(tǒng)會(huì)診后，給大慶油田可持續(xù)發(fā)展開(kāi)出的藥方之一是：“走出去”，實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。用中石油王宜林董事長(zhǎng)的話說(shuō)，就是“逐步把大慶油田建設(shè)成油公司、管理局、海外公司“三位一體”的現(xiàn)代企業(yè)”。

大慶油田是國(guó)內(nèi)油田的“龍頭老大”，底子十分扎實(shí)，一是其擁有“大慶精神鐵人精神”這塊“金字招牌”，連丹尼爾·耶金這樣的國(guó)際石油界頂級(jí)人士都對(duì)以“三老四嚴(yán)”“愛(ài)國(guó)奉獻(xiàn)”為代表的大慶精神認(rèn)可有加;二是大慶油田的老油田提高采收率(EOR)技術(shù)，特別是三次采油技術(shù)世界領(lǐng)先，可以成為大慶油田以后“走出去”的重要競(jìng)爭(zhēng)力;三是大慶油田精英人士的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策研究水平很高(這是我自己的切身感受，多次學(xué)習(xí)過(guò)大慶油田人士起草的報(bào)告和方案，其文字水平之高讓我佩服得五體投地。大慶油田幾十年來(lái)，隔三差五接待省部級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)到訪，造就了一批油田精英人士的戰(zhàn)略思維、規(guī)劃能力和政策研究水平，以及高超的匯報(bào)溝通能力)。但大慶的短板也是顯而易見(jiàn)：一是尾大不掉，絕大部分人員的思維和理念離國(guó)際化、全球化相差甚遠(yuǎn);二是身處東北這一當(dāng)前的復(fù)雜環(huán)境，說(shuō)白了，當(dāng)前黑龍江省太需要大慶油田這樣的“大塊頭”盡快頂起來(lái)、多做貢獻(xiàn)了，但國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需要專業(yè)專注、需要砥礪前行、需要慢工出細(xì)活;三是管理系統(tǒng)、語(yǔ)言和運(yùn)營(yíng)能力的瓶頸。

特別是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力和全球化運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的培育，是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。要知道，像埃克森美孚、BP、殼牌、道達(dá)爾此類國(guó)際石油巨頭公司(IOC)，它們培育起全球化的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)和能力差不多花了近50年的時(shí)間(即從上世紀(jì)50年代資源國(guó)國(guó)有化運(yùn)動(dòng)導(dǎo)致西方大石油公司戰(zhàn)略收縮至母國(guó)本土起，通過(guò)六七十年代的再國(guó)際化，至上世紀(jì)末或本世紀(jì)初它們建立起全球性組織架構(gòu)和全球標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)管理體系為止，差不多50年左右的時(shí)間);像而挪威國(guó)家石油公司(Statoil)、馬來(lái)西亞國(guó)家石油公司(Petronas)、巴西國(guó)家石油公司(Petronas)、中國(guó)石油集團(tuán)(CNPC)此類國(guó)際化的國(guó)家石油公司(INOC)，它們的海外經(jīng)營(yíng)差不多有20年的時(shí)間，但截至目前，仍采用海外業(yè)務(wù)與國(guó)內(nèi)本土業(yè)務(wù)分開(kāi)運(yùn)營(yíng)管理的模式(即：國(guó)內(nèi)勘探開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)板塊+海外勘探開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)板塊)，尚未完全建立起全球統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)管理模式。

上世紀(jì)九十年代初，中石油即授權(quán)其旗下子公司(CNODC，即中國(guó)石油天然氣勘探開(kāi)發(fā)公司)負(fù)責(zé)海外油氣業(yè)務(wù)的拓展、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)管理。截至目前，海外投資業(yè)務(wù)已經(jīng)驅(qū)動(dòng)中石油成為一家實(shí)力強(qiáng)大的INOC，其海外業(yè)務(wù)規(guī)模、實(shí)力和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力已經(jīng)處于INOC系列的佼佼者地位和我國(guó)能源央企國(guó)際化經(jīng)營(yíng)領(lǐng)頭羊地位。(具體可參閱我此前的文章《國(guó)有企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)看中石油，你信嗎!》)

大慶油田作為中石油旗下、長(zhǎng)期根植于國(guó)內(nèi)的本土企業(yè)，要成為一家具有國(guó)際范的石油公司，必須“遵循規(guī)律闖海外”，必須耐得住寂寞，專業(yè)專注地開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。這中間有很長(zhǎng)的路要走，不是三五年就能實(shí)現(xiàn)的，重中之重是要培育和提升國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理能力。

那么(作為一家側(cè)重于上游的)石油公司，其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理能力具體指什么呢?愚以為石油公司一流的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理意味著必須擁有六種能力：全球業(yè)務(wù)拓展能力、全球油氣自主勘探能力、國(guó)際項(xiàng)目管理和生產(chǎn)作業(yè)能力、海外技術(shù)支持能力、全球共享服務(wù)能力以及海外重大風(fēng)險(xiǎn)控防能力。

也就是說(shuō)，大慶油田要成為國(guó)際石油公司，至少需要過(guò)以下六道“關(guān)”：

一是培育全球業(yè)務(wù)拓展能力。包括新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和兼并收購(gòu)能力。通常，新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)(New Business Development)工作要樹(shù)立全球思維，首先要在全球范圍內(nèi)搜索(就像雷達(dá)掃描一樣)符合自己“胃口”的項(xiàng)目機(jī)會(huì);接下來(lái)重中之重是要各有兩個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)分別負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)評(píng)價(jià)和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià);還得有一個(gè)精干的商務(wù)技術(shù)談判小組負(fù)責(zé)和資源國(guó)政府(或賣(mài)方)進(jìn)行報(bào)價(jià)和談判。做新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作一定要樹(shù)立“寧缺毋濫”的理念，不能為了完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)或上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)，而對(duì)諸如儲(chǔ)量評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和一些評(píng)價(jià)參數(shù)的選取上人為地放寬。新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)真正屬于“全面撒網(wǎng)、重點(diǎn)捕魚(yú)”型的，符合50:10:1的規(guī)律，即要想成功獲取一個(gè)項(xiàng)目，則必須深入和重點(diǎn)評(píng)價(jià)10個(gè)以上備選的項(xiàng)目;而通常要篩選50個(gè)以上的潛在新項(xiàng)目機(jī)會(huì)，才能選出這10個(gè)重點(diǎn)關(guān)注的項(xiàng)目。一般而言，一個(gè)能力全面、實(shí)力較強(qiáng)的新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)需要十年左右的培養(yǎng)才能造就。兼并收購(gòu)是另一種新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的方式，屬于資本運(yùn)作的范疇，其評(píng)價(jià)和商務(wù)談判工作量，以及交易架構(gòu)更為復(fù)雜。一般而言，只有傳統(tǒng)新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)能力到達(dá)一定程度后，才慢慢過(guò)渡到采用兼并收購(gòu)方式進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。對(duì)于絕大多是石油公司而言，業(yè)務(wù)拓展的管理要相對(duì)集中，一般在總部層面專門(mén)設(shè)立業(yè)務(wù)發(fā)展部來(lái)負(fù)責(zé)推動(dòng)。

二是培育全球自主勘探能力。油氣自主(風(fēng)險(xiǎn))勘探是一個(gè)油公司可持續(xù)發(fā)展的“壓艙石”。比較發(fā)現(xiàn)，效益較好能賺大錢(qián)的油氣項(xiàng)目往往都是通過(guò)自主勘探發(fā)現(xiàn)和開(kāi)發(fā)的，而不是通過(guò)兼并收購(gòu)獲取的。這就是為什么埃克森石油公司的投資回報(bào)表現(xiàn)一直好于其他同行的最主要的原因。其背后的邏輯是，一旦有規(guī)模性商業(yè)發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)成本將會(huì)較低，油公司則能以較少的投入獲得超額的回報(bào)。而兼并收購(gòu)意味著需要以市場(chǎng)價(jià)值從賣(mài)家手里購(gòu)買(mǎi)儲(chǔ)量。買(mǎi)賣(mài)雙方誰(shuí)也不傻，往往最后達(dá)成的交易價(jià)格是一個(gè)折中價(jià)，未來(lái)投資回報(bào)的空間有限。而且，一開(kāi)始從事國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，海外業(yè)務(wù)往往都是從待開(kāi)發(fā)油田或者已開(kāi)發(fā)的老油田項(xiàng)目開(kāi)始的，投資風(fēng)險(xiǎn)可控。只有發(fā)展到一定階段和層次后，才開(kāi)始涉足風(fēng)險(xiǎn)勘探領(lǐng)域，這個(gè)過(guò)程大概也需要十年以上的時(shí)間。對(duì)于大多數(shù)而言，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)勘探的管理也是相對(duì)集中、集權(quán)的，一般集中在總部層面。道理很簡(jiǎn)單，一口“野貓井”動(dòng)輒數(shù)百萬(wàn)美元，一口深水探井的投資甚至高達(dá)一億美元，必須要慎之又慎。另外，海外風(fēng)險(xiǎn)勘探是有合同期限的，一般是3年(勘探合同期)+2年(勘探延長(zhǎng)期)+2年(二次延長(zhǎng)期)，合同到期是要退還給資源國(guó)政府的。這就決定了海外風(fēng)險(xiǎn)勘探的運(yùn)作思維與國(guó)內(nèi)完全不同，必須把控好勘探投資節(jié)奏。

三是國(guó)際項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)的管理能力。海外項(xiàng)目一旦獲得規(guī)模可開(kāi)發(fā)的儲(chǔ)量后，便進(jìn)入開(kāi)發(fā)和建設(shè)的階段，建設(shè)和生產(chǎn)的合同期間一般為20年。這也決定了海外項(xiàng)目的建設(shè)和開(kāi)發(fā)生產(chǎn)思維與國(guó)內(nèi)完全不同，建設(shè)時(shí)不要“好大喜功”，要“先進(jìn)適用”;不要尋求“永續(xù)經(jīng)營(yíng)”，要“有油快流、好油先流”。國(guó)際大型油田的建設(shè)和開(kāi)發(fā)的管理難度非常大，常常有業(yè)內(nèi)人士將大型、超大型的油氣田項(xiàng)目建設(shè)比喻成“登月工程”，需要最高超、最實(shí)用、最精準(zhǔn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技巧。這對(duì)項(xiàng)目總經(jīng)理提出了極高的要求，因此我在前面一篇博文中曾說(shuō)過(guò)，當(dāng)上項(xiàng)目總經(jīng)理意味著已經(jīng)是海外的領(lǐng)軍人物。實(shí)際上，作為業(yè)主(投資者)的油公司更像一家擁有技術(shù)利器的管理型公司。因?yàn)橐{(diào)動(dòng)和協(xié)調(diào)上百家設(shè)置數(shù)百家的服務(wù)商、供應(yīng)商、承包商，讓它們朝著一個(gè)目標(biāo)(高質(zhì)量投產(chǎn))去努力，而且投資和工期均不能超預(yù)期。海外項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)的管理重心一般在項(xiàng)目公司本身，而對(duì)于一些全球性的大石油公司而言，已經(jīng)在總部成立專業(yè)的項(xiàng)目管理板塊，專門(mén)負(fù)責(zé)項(xiàng)目建設(shè)管理。

四是海外項(xiàng)目技術(shù)支持能力。技術(shù)支持的重要性對(duì)海外發(fā)展的重要性怎么強(qiáng)調(diào)均不為過(guò)。石油工業(yè)的兩條腿分別是技術(shù)和管理。如果說(shuō)，中石油過(guò)去20多年國(guó)際化經(jīng)營(yíng)做得比較成功的話，那強(qiáng)有力的技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)居功至偉。技術(shù)支持已經(jīng)成為中石油跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。而針對(duì)不同海外地區(qū)、不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域(陸上、海上、常規(guī)、非常規(guī))、不同項(xiàng)目的“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”式的技術(shù)支持能力和團(tuán)隊(duì)的培育也需要10至15年左右的時(shí)間。

五是全球共享服務(wù)能力。共享服務(wù)是指將公司(或集團(tuán))范圍內(nèi)的共用的職能/功能集中起來(lái)，高質(zhì)量、低成本地向各個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門(mén)提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。共享服務(wù)中心所集中的通常是諸如財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)、人力資源、法律、采購(gòu)、研發(fā)等職能，通過(guò)這種方式，既可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、節(jié)約成本，同時(shí)也有助于保證這些職能的質(zhì)量和一致性。一般而言，采用共享服務(wù)中心模式的企業(yè)，多為跨國(guó)、跨區(qū)域的大型公司，這是因?yàn)橹挥幸?guī)模達(dá)到一定的程度，共享服務(wù)模式才會(huì)產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)性。尤其那些總部具有強(qiáng)大管理能力的公司，共享服務(wù)不僅可以有效降低成本、保證服務(wù)質(zhì)量，還起到將寶貴的管理能力和知識(shí)輸送到各業(yè)務(wù)單元中的作用。目前，也就是全球五大石油巨頭已構(gòu)建起全球性的、若干個(gè)共享服務(wù)中心。例如，埃克森公司在IT系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化方面做得相對(duì)比較成功，已具備全球共享及擁有強(qiáng)大后臺(tái)支持能力。該公司上游業(yè)務(wù)構(gòu)建了一套全球化的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用軟件，被形象地稱為“上游手提箱”。該軟件作為一個(gè)通用平臺(tái)，集成了包括設(shè)備監(jiān)控、人員跟蹤以及工作許可證管理在內(nèi)的ERP系統(tǒng)和工具，能夠提供埃克森美孚進(jìn)入新市場(chǎng)所需的一切信息。2005年，埃克森美孚的新業(yè)務(wù)依靠“上游手提箱”在俄羅斯和安哥拉等地迅速開(kāi)展。全球性共享負(fù)責(zé)中心的構(gòu)建對(duì)管理基礎(chǔ)的要求很高，沒(méi)有二三十年以上的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)做基奠，共享服務(wù)中心很難起到實(shí)質(zhì)性效果。

六是海外重大風(fēng)險(xiǎn)管控能力。國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初期，企業(yè)往往“無(wú)知者無(wú)畏”，對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和防范不足(特別體現(xiàn)在對(duì)項(xiàng)目機(jī)會(huì)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)參數(shù)選取的差異性上，有經(jīng)驗(yàn)的公司，其參數(shù)選取能力是獨(dú)到而又高超的)，而導(dǎo)致冒失行為的發(fā)生，一旦發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)，損失則是以數(shù)億、上十億美元計(jì)的。擁有風(fēng)險(xiǎn)管控能力除了指有了一套制度、流程和體系外，更多的是具有一顆“敬畏心”。一方面，要重視風(fēng)險(xiǎn)，謹(jǐn)慎決策和運(yùn)營(yíng)，另一方面，又要敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，找到并形成符合本企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好(risk appetite)的投資機(jī)會(huì)。中國(guó)石油“走出去”差不多20年后，其海外經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系才算比較完善。

以上談的這六種能力，前四種屬于“硬能力”，后兩者屬于“軟水平”，其共同的特點(diǎn)就是，這些能力均不是一撮而就的，需要專業(yè)專注的培樣，以及需要為專業(yè)專注搞海外提供好的環(huán)境土壤(說(shuō)白了就是體制機(jī)制的保障)。這是國(guó)際石油界的客觀規(guī)律和普遍共識(shí)。

 

對(duì)于中石油而言，目前已決定以大慶油田為代表的國(guó)內(nèi)油田企業(yè)下步要“走出去”，那必須面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題就是如何要處理好現(xiàn)有專業(yè)化管理的海外業(yè)務(wù)與新興海外業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。愚以為，無(wú)論怎么改革，專業(yè)化管理的體制機(jī)制不能變，唯有專業(yè)專注，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力才能持續(xù)提升。

對(duì)于中石油而言，國(guó)際業(yè)務(wù)的“蛋糕”必須做大，才能成就世界一流綜合性國(guó)際能源公司。但是別忘了，“分蛋糕的機(jī)制決定了蛋糕到底能不能做大”。如果沒(méi)有一個(gè)清晰的頂層設(shè)計(jì)和好的機(jī)制，蛋糕是做不大的，可能變成“零和博弈”，一方的得意味著另一方的失。甚至可能是雙輸?shù)木置妗５副扇说膿?dān)心只是多余。

末了，還是想說(shuō)，只是本人內(nèi)心涌動(dòng)，有無(wú)限的“腫脹感”，才寫(xiě)下了以上“不三不四”的文字。純屬于一家之言，只代表我自己的觀點(diǎn);純屬于自?shī)首詷?lè)，希望各位看官一看了之、一笑了之，歡迎“拍磚”，但希望不要扣帽子啊!吼吼!

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