4月9日至10日，記者從華北油氣分公司召開的一季度經濟分析會上獲悉，該分公司一季度生產油氣112.6萬噸當量，完成基本目標的25.67%，超產2.93萬噸當量。       今年來，該分公司以落實油氣產銷任務為目標，穩產、上產、銷售齊頭并進，經濟效益超時間進度；以事權為中心，強化績效考核激勵約束導向作用，責任分解和壓力傳遞到基層；強化滾動預算指導作用，量價結合抓成本管控，單位現金操作成本基本受控，一季度實現良好開局。       為確保大牛地穩產30億立方米，讓剩余儲量最大限度釋放，目前，該分公司與焦恩公司合作，運用近鉆頭地質導向技術，實現鉆井“看著打”，確保鉆頭在儲層鉆進，提高儲層鉆遇率；所采用的鉆井液、固井液、壓裂液均具備低密度、低固相、安全環保特性，可有效保護儲層不被傷害；并運用大規模“穿層壓裂”技術，盡力溝通上下多套儲層，實現單井產量最大化。       老井的產量占比高，數量多，是氣田穩產的基礎，為挖潛老井潛力，采氣一廠針對個別老井產出凝析油影響排水的難題，采取差異化的泡排工藝技術，確保這部分氣井正常產氣；針對多種原因引起的關停井，各采氣管理區主動排查，凡是有產氣潛力的氣井，主動實施氣舉作業，爭取讓每口氣井都要復活；針對部分因儲層的支撐劑流失影響產量，目前他們正在與國外知名公司合作，采取二次壓裂工藝技術，對老井實施二次壓裂，重新補充儲層支撐劑，修補產氣通道，煥發老井“青春”。       在上產成本壓力較大的情況下，必須擴大天然氣銷售增收創效，該分公司銷售中心緊跟東勝氣田增產上產節奏，動態優化銷售流向，優先向價格、代加工附加值高的LNG液廠用戶增加供氣量，占領價格高地，保障增效目標的實現。       今年來，該分公司不斷深化體制機制改革，加快推進“三大體系”建設，提高生產運行效率。通過建立內部模擬市場化運行體系，內部單位成為甲乙方服務關系。各采油氣廠所有工作量進行公開招投標，從事油氣田服務的采油氣工程服務中心，通過承擔工作量換回收入，掙回工資，由過去的“讓我干”轉變為“我要干”，極大激發了企業活力。       通過建立員工以價值為導向的績效考核體系，在員工中牢固樹立“自己的工作自己掙”的理念。將成本、產量、利潤分解到二級單位，充分體現員工主觀努力效果，收到良好成效。采氣一廠采氣管理一區，之前，員工基本上沒有產量概念，廠里把產量壓實到管理區后，每月產量直接與績效工資掛鉤，當月考核，當月兌現。“現在我們對產量特別在乎，凡是有增產潛力的氣井，我們會認真排查，主動要求采取措施復查，前不久，我們復產了兩口老大難的氣井，明顯緩解了產量壓力。”該管理一區經理徐嘉如是說。       通過全面深化“以事權為鋼”的責任體系，深入全面落實“首任負責制、首問負責制”。厘清職責界面，打破部門界限，強化牽頭部門業務全過程管控和責任追究，確保事事有人管、件件有人問，全面提升企業管理運行效能。負責產量運行的生產運行部門，堅持24小時值班，時刻關注產量變化，一旦出現產量波動，及時與采油氣廠溝通，快速解決存在的問題，確保產量“以月保季、以季保年”。

       網站聲明：本網部分文章、圖片來源于合作媒體和其他網站，版權歸原作者所有。轉載的目的在于發揚石化精神，秉持合作共贏理念，傳遞更多石油化工信息，并不代表本網贊同其觀點和對其真實性負責。如有版權問題，請與我們聯系，我們將盡快刪除。