當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，現(xiàn)有的規(guī)章制度已經(jīng)無法解決企業(yè)內(nèi)部員工的情感問題（積極性、忠誠度、職業(yè)性等等），所以企業(yè)必須通過一種人文化的情感方式來贏得員工的忠誠。在這種情況下，企業(yè)文化就在一定程度上超越了企業(yè)的規(guī)章制度。

　　為解決企業(yè)內(nèi)部員工的這種無法量化的情感問題，企業(yè)文化建設越來越成為眾多企業(yè)追逐的目標。而在整個企業(yè)文化建設過程中，由施樂公司在20世紀70年代-80年代創(chuàng)立的標桿法，成為一種經(jīng)常使用的方法。通過樹立標桿，可以形象地告訴員工企業(yè)提倡什么，反對什么。

　　目前，理論界一般將企業(yè)文化建設過程中的標桿法理解為：持續(xù)尋找和研究企業(yè)或同行業(yè)或跨行業(yè)一流企業(yè)的最佳實踐，以其為標準樹立企業(yè)倡導的典型，通過比較、分析和判斷，使企業(yè)自身能夠持續(xù)改進，員工情感問題得以滿足，共同創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。

　　企業(yè)內(nèi)部所樹立的比如“月度優(yōu)秀員工”、“勞動模范”、“優(yōu)秀班組”等等，其實也都是標桿法的一種具體使用。最近，筆者在深入研究中，發(fā)現(xiàn)標桿法在一些企業(yè)逐漸成為一種擺設，已經(jīng)失去標桿法固有的作用。在此，筆者希望能夠給企業(yè)文化的建設者們提個醒。

　　第一，企業(yè)文化建設是為企業(yè)的使命和戰(zhàn)略服務的，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求，企業(yè)必須通過梳理企業(yè)核心價值觀及企業(yè)行為理念來統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部員工的情感。所以標桿法在使用時必須同企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)核心價值觀及企業(yè)行為理念配套。我們知道，企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化而發(fā)生著變化，因此，企業(yè)必須通過長期的分析與研究來調整標桿法。

　　第二，標桿法的使用必須以解決主要問題為目標。企業(yè)是在通過不斷地完成目標來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的，不同的企業(yè)階段，其重點不同，所以要求企業(yè)在不同階段要重點打造相應的標桿。雖然企業(yè)在某個階段，不可能解決所有的問題，因此，標桿的使用必須考慮到重點，否則，結果只能是眉毛胡子一把抓，什么都不是。

　　第三，標桿法使用過程中，許多企業(yè)在完成樹立標桿這個階段后就停止了，而實際上，標桿法是一個持續(xù)改進的過程，要使得標桿法持續(xù)應用，企業(yè)必須建立人力資源保證機制，通過建立規(guī)章制度等方式將該標桿固化。利用機制將標桿與績效掛鉤，只有這樣，立標桿在企業(yè)文化建設過程中才有意義。

　　第四，標桿既有正向的，也有反向的。所以，企業(yè)文化建設過程中，在標桿法的使用上，也應該重點考慮到這一方面。正向的告訴員工企業(yè)想要什么；反向的告訴員工企業(yè)反對什么。

　　播下一種思想，收獲一種行為；播下一種行為，收獲一種習慣；播下一種習慣，收獲一種性格；播下一種性格，收獲一種命運！企業(yè)文化建設具有長期性，所以要求企業(yè)立標桿也要有長期性。