今年，全球上游并購經歷了平靜的一季度，二季度開始大幅反彈。據7月19日美國《石油情報周刊》數據，二季度出現9宗10億美元以上的油氣資產交易，遠高于一季度的2宗，是2017年四季度以來較大型油氣資產并購最為活躍的一個季度。然而，與熱鬧的并購交易數量相對的，二疊紀和北海等熱點地區并購卻逐漸冷卻，并購節奏較2018年逐漸變慢。

在美國二疊紀盆地和鷹灘地區，經過初期“跑馬圈地”后，頁巖油氣生產商面臨著來自租借者、投資者交付現金流的壓力。受困于高負債和價格波動，美國頁巖油氣生產商正目睹著其公司權益日益縮水并忙于應對股東年度收益的交付。一般而言，這種狀態有利于催生油氣資產并購交易，但購買者擴大規模的并購意向往往被投資者自由現金流的要求阻止。西方石油公司股價，較5月9日并購阿納達科時已經下跌了大約10%，許多大型投資者正在成為賣家，而不是繼續買進持有西方石油公司。頁巖油氣并購似乎不再得到投資者的青睞，尤其是資產購買公司，這一點從7月卡隆石油(Callon petroleum)32億美元并購卡里佐油氣公司(Carrizo Oil and Gas)的市場反應就可以看出。美國獨立石油公司現金流短缺日益嚴重，企業更加重視存量資產收益，這種在二疊紀盆地擴大地盤(規模)的并購行為將逐步減少。

在歐洲北海地區，2017年以來的私人投資企業大幅搶購世界石油公司以及小投資公司油氣資產的行為一度甚囂塵上。然而，近期雪佛龍和康菲出售北海地區幾處涉及數十億美元的油氣資產，這表明北海油氣資產重組工作基本完成，美國油氣大佬可以在美國油氣領域和世界其他地區挖掘到更高的投資收益。近幾年，私人投資企業在北海地區大型并購行為可能接近尾聲。

未來全球上游油氣并購交易更多地受制于西方大型石油公司的資產剝離計劃。值得注意的是，上個季度國家石油公司購進國際石油資產的交易企穩回升，特別是東南亞國家石油公司似乎有擴大和多元化其油氣資產組合的強烈意向。馬來西亞國家石油公司、泰國國家石油公司的勘探開發公司在上個季度都完成了這類大型并購交易。其中馬來西亞國家石油公司以13億美元購進巴西海上油田股份，泰國國家石油公司購買Partex油氣公司都可以視為其上游業務戰略的一種擴張。對于馬來西亞國家石油公司而言，拉丁美洲的油氣資產被判斷為一種實現其效益增長的標的;而泰國國家石油公司購買Partex油氣公司，則更多地想在中東地區體現存在感，這兩個國家石油公司的并購交易都被業界認為是積極的戰略購進行為。

對于中國國有石油公司，必須牢固樹立三個意識，即資產經營和資本運營的雙輪驅動意識、海外存量油氣資產剝離常態化意識和研究咨詢工作緊密化意識。

首先，海外業務、海外企業必須堅持企業效益優先和雙輪驅動的意識。國際油氣巨頭在購置資產的同時，一般考慮賣(處置)資產，在加強核心油氣資產經營管理的同時，將不符合公司中長期發展戰略的非核心海外油氣資產予以堅決剝離，不斷實現自身戰略調整和戰術校正。此次西方石油并購阿納達科的同時，制定了以88億美元的價格將其非洲業務出售給法國石油巨頭道達爾的預案;雪佛龍如果競購成功，也將計劃剝離150億至200億美元的油氣資產。反觀我國海外油氣業務，無論油價高低和市場變化，無論項目壽命周期和盈利曲線的演變，長期持有油氣資產，單純依靠投資收益和生產經營管理，一次次錯失資產交易的黃金時間窗口，事倍功半。目前國內油氣企業，尤其是三大國有石油公司受國有資產保值增值考核和審計、后評價等程序的制約，表現出較為一致的“只買不賣”的業界印象和“只進不出”的資本運營模式。這樣的一種資產操作和資產管理模式不僅造成當期資產利用效益的降低，而且還會損失機會成本，不利于盤活存量資產和企業整體效益的有序提高。

其次，海外業務、海外企業必須樹立存量資產常態化剝離意識。海外業務、海外企業要重視和樹立資產剝離思維，把資產剝離作為公司低油價下實施資本運營的重要手段來強化實施。在中國，無論是國家石油公司，還是民營石油企業，無論是國內油氣產業的發展，還是國內公司海外油氣上下游產業的戰略擴張，近年來均取得了豐碩的業績，但也不可避免地形成了一些不良資產或不符合中遠期戰略規劃布局的產業。低油價下，石油產業鏈上中下游資源和資產市場充滿了機遇和挑戰，無論從把握市場機遇的角度出發，還是從前期投資形成的資產需要整合、消化和剝離以及解決和緩解低油價的經營壓力的矛盾，利用資產剝離，補齊戰略短板，彌補戰略缺陷，不斷從整體上提高和夯實海外業務的發展質量和效益。只有不斷創新經營管理和績效考核的體制機制，才能解除海外企業資產經營者頭上的達摩克利斯之劍，才能在世界油氣并購黃金窗口開啟之際，更好、更快、更有效地融入國際石油行業。

最后，海外業務、海外企業應該配備自身的研究團隊和咨詢智庫，并使其貼近生產經營和資本市場開展針對性研究咨詢工作。海外業務、海外企業應組建自己的并購研究智庫和技術經濟支撐常設團隊，實現資產收購、剝離研究常態化、工作常態化、決策常態化。一是要加強對各類油價的研究工作。研究分析全球油氣資源并購交易的評價油價走勢以及與國際油價走勢的相關性，為未來發起新的并購交易提前謀劃，制定不同經濟承受力情景下的資產并購優先次序，以保障在商務時機來臨時能夠以最合理的工作周期和最經濟的代價獲取優質油氣資產。二是要加強對并購目標資產的研究工作。關注國際并購市場的發展動向，對全球油氣資源市場長期跟蹤，適時評價和分析自身項目和資產可能與潛在買家現有產業間形成的經營協同效應，通過技術指標動態篩選并購目標，不僅要對符合企業海外業務有機增長和核心業務聚焦的潛在項目跟蹤研究、聚焦分析，而且更要對企業已并購資產的發展質量和發展效益進行分析，定期、動態分析公司各類資產和項目對公司效益考核指標的貢獻度，對低效、風險的資產和項目進行優化排隊，及時剝離不良和非核心資產。三是明確集團和各區域公司的海外發展戰略，強調經濟性和可操作性，優化評價方法，建立有效的評估機制，動態評價并有效調整公司戰略發展方向。四是重視并加強資源、技術和經濟評價專業隊伍建設，進一步加強前期研究和成果儲備，發揮好企業內部咨詢研究和智庫團隊對決策層的參謀作用，為后期戰略決策提供依據，不斷抓住有利時機實施逆周期資本運作，不斷夯實海外業務高質量發展基礎。