近兩年來，盡管油價難以恢復(fù)到幾年前的高位，但已趨于穩(wěn)定，國家石油公司在并購市場重新活躍起來，但對上游業(yè)務(wù)并購的戰(zhàn)略有所調(diào)整，通過尋求資源、資本或技術(shù)、市場等不同方式實現(xiàn)各自戰(zhàn)略目標(biāo)。

2009年至2014年，隨著國際油價的一路攀升和高位持續(xù)，國家石油公司實施了大規(guī)模的油氣并購，年均交易金額達300億美元，其中在2012年更是達到頂峰，交易金額接近500億美元。隨著2014年年末國際油價開始斷崖式下跌，國家石油公司的并購規(guī)模和數(shù)量大幅下降，達到近10年來新低，僅為約60億美元。近兩年來，盡管油價難以恢復(fù)到幾年前的高價水平，但已趨于穩(wěn)定，國家石油公司在并購市場重新活躍起來，但對上游業(yè)務(wù)并購的戰(zhàn)略有所調(diào)整，通過尋求資源、資本或技術(shù)、市場等不同方式實現(xiàn)各自戰(zhàn)略目標(biāo)。

第一類是戰(zhàn)略資源的尋求者，如印度石油天然氣公司（ONGC）、中國石油、中國石化和中國海油等。這類國家石油公司旨在獲取戰(zhàn)略性油氣儲備，通過提高可獲資源量滿足國內(nèi)日益增長的能源需求，以確保能源供應(yīng)安全。由于國內(nèi)經(jīng)濟的快速增長、國內(nèi)能源需求的迅速擴張以及國內(nèi)能源供給增長的滯后，這類公司實施“走出去”戰(zhàn)略，通過在國際市場上獲取油氣資源降低能源進口依賴。2009年至2014年，油價的高企推動這類公司跨境資產(chǎn)與并購的規(guī)模與數(shù)量達到頂峰，雖然類似的并購繁榮期難以重現(xiàn)，但這類公司仍致力于不斷獲取高質(zhì)量、低風(fēng)險的資源儲備，以及持續(xù)投資于國內(nèi)油氣開發(fā)。

比如，以O(shè)NGC為首的印度多家國家石油公司已經(jīng)將觸角伸向俄羅斯的東西伯利亞，2016年ONGC通過其子公司Videsh Ltd兩次收購了俄羅斯石油公司（Rosneft）子公司Vankorneft 26%的股份，而印度石油公司（Indian Oil Corporation）、印度石油有限公司（Oil India Ltd）以及印度巴拉特石油公司（Bharat PetroResources Ltd）等三家印度國有石油公司此前已通過收購獲取了Vankorneft 23.9%的股份。這四家公司的收購使印度在海外的油氣產(chǎn)量增長一倍多，總金額達到了55億美元，將每年為印度增加約8200萬至9100萬桶的產(chǎn)量，相當(dāng)于目前其國內(nèi)總產(chǎn)量的34%至38%。

我國國家石油公司的并購步伐相比油價高企時期變得更為溫和，主要關(guān)注在產(chǎn)的中等規(guī)模的國外油氣資產(chǎn)，在一些允許中國國有企業(yè)參與國內(nèi)上游資產(chǎn)運營的國家實施收購。2017年年初，中國石油與阿布扎比國家石油公司簽署了價值18億美元的陸上油田開發(fā)項目購股協(xié)議，獲得該油田開發(fā)項目8%的權(quán)益，合同期為40年，同時獲項目聯(lián)合作業(yè)公司阿布扎比陸上石油公司（ADCO）8%的股份。

第二類是資本或技術(shù)尋求者，如委內(nèi)瑞拉國家石油公司（PDVSA）、尼日利亞國家石油公司（NNPC）、墨西哥國家石油公司（PEMEX）、加納國家石油公司（GNPC）、安哥拉國家石油公司（Sonangol）、伊朗國家石油公司（NIOC）、巴西國家石油公司（Petrobras）、哈薩克斯坦國家石油天然氣公司（KMG）、利比亞國家石油公司（LNOC）、哥倫比亞國家石油公司（Ecopetrol）和阿根廷國家石油公司（YPF）等。這類國家石油公司極易受到低油氣價格的影響，因為其所在國政府的財政開支極大程度依賴于油氣出口的收入。一方面，國際石油公司和大型獨立石油公司在低油價時期收縮上游業(yè)務(wù)，導(dǎo)致這類公司面臨資源開發(fā)受限和勘探投入大幅削減的雙重挑戰(zhàn)；另一方面，這類公司不得不加快實施國內(nèi)資源的貨幣化手段，比如資本轉(zhuǎn)移（KMG、NNPC）、競爭上游資本投資（PEMEX、NIOC）、資產(chǎn)處置（Petrobras）等，來支撐龐大的政府支出，但由于資源管理不善、高油價時期過度投資以及缺乏技術(shù)開發(fā)新的上游資源等原因，資源貨幣化的運作結(jié)果并不理想。資源貨幣化的效果取決于這類公司是否愿意提供高質(zhì)量的資產(chǎn)和具有競爭力的市場準(zhǔn)入條件，而這對于公司往往是一個兩難選擇，需要認(rèn)真權(quán)衡資源貨幣化的短期利益和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)保值增值的長期利益。

比如，自2016年上游并購開始復(fù)蘇后，Petrobras 持續(xù)加大資產(chǎn)剝離力度，成為市場上最活躍的賣家之一。2017年，Petrobras宣布將出售其位于Campos、Santos、Potiguar、Ceará和Sergipe-Alagoas盆地的30處海上淺水油田，以及位于巴西東北部巴伊亞州（Bahia）和北奧蘭格州（Rio Grandedo Norte）的50處陸上油田，將其轉(zhuǎn)讓給有意在巴西進行或擴大勘探開采作業(yè)的公司，這些油田大多為成熟區(qū)域，平均開采已40余年。這一舉動表明了Petrobras對其油氣發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，旨在通過資產(chǎn)剝離應(yīng)對新的能源市場環(huán)境。

第三類是戰(zhàn)略市場的尋求者，如沙特阿美（Saudi Aramco）、阿布扎比國家石油公司（ADNOC）、卡塔爾石油公司（QP）、俄羅斯石油公司（Rosneft）和俄羅斯天然氣工業(yè)股份公司（Gazprom）等。這類國家石油公司資源豐富，瞄準(zhǔn)中國、印度和東南亞等亞洲新興市場國家，旨在尋求新的市場增長空間。具體措施包括進入高風(fēng)險高增長的市場（QP在孟加拉和巴基斯坦）、投資有前景的煉化和石化企業(yè)（沙特阿美石油公司在印度尼西亞和馬來西亞），或者直接收購下游資產(chǎn)（Rosneft在印度）等。同時，幾乎所有此類公司都通過削減成本（如QP和ADNOC）和簡化控股結(jié)構(gòu)（如沙特阿美），實現(xiàn)了運營模式的重構(gòu)。

值得注意的是，沙特阿美積極進行商業(yè)重組，已從沙特國家石油部拆離，旨在轉(zhuǎn)型為商業(yè)驅(qū)動型組織，提高商業(yè)化的運作程度，減少公司所受的政治干預(yù)，實現(xiàn)公司經(jīng)濟價值的最大化，并計劃于2018年進行史上最大規(guī)模的首次公開募股（IPO）。通過重組，沙特阿美將更為靈活地制定商業(yè)決策，布局未來戰(zhàn)略市場，積極獲取市場份額，與國際石油公司展開直接競爭。轉(zhuǎn)型后的沙特阿美將在亞洲市場扮演更為重要的角色，預(yù)計未來10年將陸續(xù)在石化產(chǎn)業(yè)投資1000億美元，將沙特的煉油產(chǎn)能從目前的約500萬桶/天提高到800萬至1000萬桶/天，投資重點主要集中在亞洲，特別是中國與韓國。

Rosneft通過并購將業(yè)務(wù)延伸到了全球第三大石油消費國——印度，聯(lián)手瑞士大宗商品交易巨頭托克公司(Trafigura Beheer BV)和俄羅斯私人投資集團United Capital Partners公司，協(xié)議收購印度第二大私營石油公司埃薩石油公司（Essar Oil）共98%的股份。其中，Rosneft將斥資130億美元收購Essar Oil上述股權(quán)的一半，即49%的股份，剩余股權(quán)將由托克和United Capital Partners平分。根據(jù)協(xié)議，該財團還額外支付20億美元收購了埃薩石油旗下的Vadinar煉油廠。通過交易，Rosneft將獲得Essar Oil和Vadinar合計110.5萬桶/天的煉油產(chǎn)能,并將間接擁有Essar Oil在印度的2700個加油站及其銷售網(wǎng)絡(luò)。

綜上可見，相對于油價高企時期，當(dāng)前較低的油氣價格促使國家石油公司加快經(jīng)營的國際化進程。多數(shù)國家石油公司正越來越擺脫地區(qū)公司的特點，突破國家范圍、地區(qū)范圍，在更大的地域及領(lǐng)域參與國際合作，并結(jié)合自身戰(zhàn)略目標(biāo)，通過尋求戰(zhàn)略資源、資本和技術(shù)支持以及新的市場空間，主動參與到高風(fēng)險、高投入以及需要先進技術(shù)的上游項目合作中，同時在重要的下游目標(biāo)市場參與產(chǎn)能建設(shè)、市場銷售和國際貿(mào)易合作，已具備與國際石油公司展開全球競爭的能力。未來，隨著國際化水平的提高，國家石油公司在國際油氣合作中的合作規(guī)模將進一步擴大、合作領(lǐng)域?qū)⑦M一步拓寬、合作地域?qū)⒏鼮閺V闊，成為國際油氣合作的重要力量。

　　（作者為中國石油天然氣集團公司改革與企業(yè)管理部博士）