位于甘肅省蘭州市紅古區(qū)的窯街煤電集團有限公司是一家有著60年歷史的老煤企，在困難時期曾連續(xù)半年發(fā)不出工資、企業(yè)生存難以為繼。但這家企業(yè)在2017年扭虧為盈，主要經(jīng)濟指標(biāo)創(chuàng)歷史最好水平。這家老煤炭企業(yè)脫困的背后，除了煤炭市場回暖之外，更在于從2015年開始的國企改革全面發(fā)力。

停薪、早退、辭職，公司曾內(nèi)外交困幾近倒閉

2012年以來，國內(nèi)煤炭市場持續(xù)疲軟，原煤價格不斷下跌，到2015年一度下跌到每噸不足200元，而當(dāng)時產(chǎn)一噸煤的成本超過300元，相當(dāng)于每產(chǎn)一噸煤，就得賠100多元，加上全國煤炭產(chǎn)能嚴(yán)重過剩等影響，窯街煤電經(jīng)歷了前所未有的寒冬。

窯街煤電集團有限公司海石灣煤礦黨委書記唐生福介紹，最困難時期，企業(yè)大多數(shù)職工近半年沒有拿到基本工資，有的雙職工家庭一方成員被迫提前退休或停薪留職。企業(yè)所有中層以上干部工資也按最低標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。“中層以上干部輪崗不離崗，一年中有3個月只拿515元工資。”唐生福說，他的妻子也在最困難時期選擇提前退休。

唐生福分析認(rèn)為，除了外部市場影響外，企業(yè)自身存在的問題也加速了企業(yè)生存危機。

據(jù)介紹，企業(yè)管理機構(gòu)臃腫，運行不暢曾是制約其發(fā)展的重要因素。在煤炭企業(yè)黃金十年里，隨著相關(guān)業(yè)務(wù)的增加和拓展，窯街煤電兩級機關(guān)呈現(xiàn)出了膨脹臃腫甚至人浮于事的局面，這顯然已不適應(yīng)煤炭企業(yè)當(dāng)前“過冬”的要求。

此外，業(yè)務(wù)的無序拓展也帶來了企業(yè)內(nèi)部不少板塊重復(fù)建設(shè)，造成了資源的大量浪費。比如在企業(yè)內(nèi)部的建筑安裝、建材、機修、冶煉、物流、公共服務(wù)板塊上，均不同程度存在著兩個或兩個以上相同或相近的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單位，這些單位雖然生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模較小，但都有獨立運行的機關(guān)職能管理部門和管理人員，小而全的管理機構(gòu)和一定數(shù)量的管理人員所發(fā)生的管理費用，已捉襟見肘、入不敷出，尤其在殘酷的市場競爭中加重了企業(yè)負(fù)擔(dān)。

據(jù)統(tǒng)計，2015年該公司凈虧損6.7億元，工人工資欠款達2.3億元，銀行負(fù)債48億元。“企業(yè)會不會倒閉”“工資何時能正常發(fā)放”“拖欠的各類保險能否補齊”……一系列擔(dān)憂在職工群體中蔓延，伴隨而來的是對企業(yè)的不滿情緒，甚至出現(xiàn)職工上訪等群體性事件；此外，還有不少職工辭職另謀出路，企業(yè)生產(chǎn)遭受極大影響，面臨“生死存亡”的嚴(yán)峻考驗。

　　分流、分包、分塊，提質(zhì)增效吹響改革沖鋒號

外部市場不景氣、生產(chǎn)效率低下、管理方式陳舊，老國企多年來積累的種種弊端被重新思考之后，一場挽救企業(yè)的改革在企業(yè)內(nèi)部推行起來。

“集約化、扁平化、專業(yè)化的組織機構(gòu)是當(dāng)前現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的管理制度。”談及老煤企的改革方向，窯街煤電集團有限公司總經(jīng)理張炳忠告訴記者。從2015年開始，窯街煤電將改革的重點落在了機關(guān)機構(gòu)和業(yè)務(wù)板塊整合上，大力推行精簡管理機構(gòu)、提高生產(chǎn)效率。

據(jù)了解，在機關(guān)機構(gòu)整合方面，窯街煤電以精簡高效的機構(gòu)改革為出發(fā)點，按需設(shè)崗、按崗聘用，精簡職能部門，減少管理層次，通過壓縮管理層級和幅度，使企業(yè)兩級機關(guān)部室由2015年初改革前的146個減少到目前的101個，從而建立起了精干高效、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、規(guī)范有序、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的管理體制。

在業(yè)務(wù)板塊整合方面，窯街煤電將企業(yè)內(nèi)8個主要物業(yè)板塊、17個獨立核算單位進行整合，將集團管理層級控制在三個層級以內(nèi)，集團法人層級控制在兩個層級以內(nèi)，形成一個單位幾塊牌子、一套班子、一個機關(guān)，合署辦公、分別核算，獨立運行、抱團取暖的局面。“通過板塊整合，在減少企業(yè)管理開支的基礎(chǔ)上，還整合了相關(guān)單位在人才、管理、技術(shù)、裝備等方面的優(yōu)勢，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。”張炳忠說。

張炳忠表示，機構(gòu)改革和板塊整合僅僅完成了企業(yè)自身“骨架”的搭建，而要讓企業(yè)真正釋放生產(chǎn)力，關(guān)鍵還要在于通過建立健全干部職工隊伍，激發(fā)企業(yè)活力。

“市場經(jīng)濟的主要特征是競爭性、開放性、公平性，并強調(diào)以競爭、開放、公平和速度、質(zhì)量、成本、效率等市場要素追求效益最大化。”張炳忠說，這恰恰是老煤企缺失的。

從2015年開始，窯街煤電建立和完善了一套針對管理人員能上能下的人事制度、職工能進能出的用工制度、收入能增能減的分配制度。企業(yè)選拔包括中層管理人員、業(yè)務(wù)主管和區(qū)隊長在內(nèi)的各級管理人員，基本實現(xiàn)了競爭上崗、擇優(yōu)選聘，2017年，企業(yè)公開選聘管理人員13批79人，并通過內(nèi)部退養(yǎng)、輪崗分流、停薪留職和協(xié)議中斷勞動關(guān)系等途徑，對企業(yè)富余勞動力進行分流，職工人數(shù)由2012年末的1.5萬多人減少到2017年的1.2萬余人。

從高層管理機構(gòu)到中層業(yè)務(wù)板塊，再到基層工作人員，窯街煤電在2015年到2017年的3年時間內(nèi)去粗取精，完成了企業(yè)自身的一次“大減肥”“大換血”，甩掉了低能、低效，鞏固了高產(chǎn)、高效。據(jù)統(tǒng)計，通過精簡機構(gòu)、人員，企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)和職數(shù)下降超過10%，僅此一項每年就為企業(yè)節(jié)約管理成本1億多元。

在此基礎(chǔ)上，窯街煤電按照“分包經(jīng)營、分塊重組、分兵突圍”措施，取消中層管理人員年薪制，推行班子、職工層層經(jīng)營承包和中層管理人員經(jīng)營承包風(fēng)險抵押制度，向各子公司下放11項自主經(jīng)營決策權(quán)，并實行內(nèi)部模擬法人，激發(fā)了企業(yè)內(nèi)生動力和適應(yīng)市場、參與市場的競爭力，企業(yè)職工從上到下掀起了一場節(jié)約成本、技術(shù)革新、提質(zhì)增效的熱潮。

謝勇是海石灣煤礦的一名電氣工程師，他告訴記者，改革各項措施落實以來，職工的責(zé)任心、自信心都有很大提升，能夠把自己的命運與企業(yè)聯(lián)系在一起，帶來成本下降、工作效率的提高。“比如，以前的維修材料稍有損耗就會更換，如今材料管理更加嚴(yán)格，就連領(lǐng)取螺絲、彈簧墊等小零件都是按個數(shù)領(lǐng)。”

此外，企業(yè)還專門制定了物資回收管理辦法，鼓勵職工回收器械，并給予相應(yīng)獎勵，謝勇說，僅他所在的工作隊材料費就由原來每年的20多萬元降低到了5萬元。加上他和同事自主研發(fā)的實訓(xùn)設(shè)備，能讓新員工在不損壞主要設(shè)備的前提下“練手”，每年能節(jié)省幾十萬元的成本。

　　卯足后勁、積極轉(zhuǎn)型，探路多模式強化風(fēng)險支撐

改革成效顯現(xiàn)的同時，外部市場環(huán)境也帶來積極因素。2017年國內(nèi)煤炭市場企穩(wěn)回升，在海石灣煤礦，每噸煤炭價格一度達到920元，創(chuàng)歷史新高。

當(dāng)年，窯街煤電在逐年大幅度止滑減虧的基礎(chǔ)上扭虧為贏，公司全年盈利4.36億元，同比減虧增盈7.05億元，利潤總額是自1997年首次盈利8萬元以來至2013年連續(xù)盈利總和的1.71倍；資產(chǎn)負(fù)債率為84.86%，同比下降7.7個百分點；銀行融資額從2015年6月末的48億元下降到35.12億元。

這一年，窯街煤電公司的利潤、工業(yè)總產(chǎn)值、營業(yè)收入、綜合售價、上繳稅金等主要經(jīng)濟指標(biāo)創(chuàng)歷史最好水平，職工人均收入達到57292元，同比增加10811元，增幅接近四分之一，以前拖欠的也都補齊了。這些成果為企業(yè)全面脫困發(fā)展振興奠定了堅實的基礎(chǔ)。

張炳忠表示，從資金周轉(zhuǎn)方面來看，企業(yè)暫時度過了最艱難的時期，但仍面臨諸多發(fā)展難題，在國內(nèi)煤炭產(chǎn)能依然嚴(yán)重過剩的背景下，未來企業(yè)依然受市場波動影響較大，抗擊風(fēng)險能力較差，因此需要繼續(xù)建立起完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，對抗?jié)撛诘氖袌鲋芷凇?

記者從窯街煤電了解到，當(dāng)前，該企業(yè)仍以原煤銷售為主，但公司年產(chǎn)能僅有600多萬噸，而且所屬礦井地質(zhì)構(gòu)造復(fù)雜，開采難度大，受此影響，企業(yè)煤炭主業(yè)做大做強空間有限，后勁不足，在促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整建設(shè)項目上也無力新增投資，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級困難。

同時，企業(yè)在解決安全開采、高效開采技術(shù)難題，特別是在推進“機械化換人、自動化減人、信息化替人”方面還沒有突破性進展；受行業(yè)經(jīng)濟下行影響，引進人才困難，職工隊伍年齡老化，高層次創(chuàng)新人才、技術(shù)技能人才、資本運作人才缺乏，企業(yè)發(fā)展缺少后備人才支撐。

2017年以來，隨著化解產(chǎn)能和祁連山自然保護區(qū)內(nèi)天祝煤業(yè)公司扣除式退出工作的實施，產(chǎn)能低與人員多的矛盾突出，人員分流安置任務(wù)重，資產(chǎn)處置、債務(wù)化解難度大；辦社會職能移交工作雖然基本完成，但運行費用仍由公司承擔(dān)，未來，企業(yè)還將承擔(dān)這些歷史包袱。

多位受訪企業(yè)職工認(rèn)為，老煤企從建立之初到現(xiàn)在，經(jīng)歷了多次重大社會變遷，本身積累的矛盾較多，因此改革也不可能一蹴而就。“今后企業(yè)在堅持原有改革的基礎(chǔ)上，應(yīng)該更進一步面向市場，借助市場化手段，在做大做強煤炭主業(yè)的基礎(chǔ)上，探索多種經(jīng)營，提高抗風(fēng)險能力。”張炳忠說。

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