“員工很有朝氣，管理很有思路，業績很出色。”12月9日，浙江石油零售分公司在金華石油本級城北站參觀學習時，該單位負責人對站長葉俊杰豎起拇指。

自11月以來，城北站已有9家兄弟單位前來取經學習。而在二年前，該站卻是另一種景象：員工缺活力、管理掉鏈子，業績拖后腿。提起城北站，片區經理搖起頭像撥浪鼓。那么，在短短的二年時間內，它是如何從“丑小鴨”長成“高富帥”？這還得從站長葉俊杰說起。2014年2月，葉站長競聘到城北站。這對于一個管理經驗少、站長履職期限短的他來說，是一個極大的挑戰。他暗暗下決心，不論前面困難多大、多艱巨，都要與大家一起闖出一片新天地、拼出一番新業績。

一朵鮮花打扮不出美麗的春天。他決心從團隊建設入手、從考核激勵出發，打造出有拼勁、有韌勁、會合作、能奉獻的員工隊伍。

一個堅持感動一家人

意識是行動的先導。他認為：“團隊的經要天天念、月月講，而每日晨會這個平臺，是念團隊經、傳播合作理念的最好載體。”

從此，在他的日子里，睡懶覺與他再見了。每天，他都會在7：45分前趕到站里，與當班員工一起開晨會，向員工傳達公司最新精神，對員工的點滴進步進行表揚，對存在有待改進的地方進行點評，分享團隊合作案例故事。在城北站，隨便問任何一位員工，都會給你道出幾個團隊故事。他堅持用故事潛移默化影響員工的一言一行、一點一滴。

晨會天天有，遇到雙休日、節假日怎么辦？“我不能缺席，要與員工在一起。”他的選擇斬釘截鐵。不論刮風下雨、不論節假日，他總是準時在油站出現。就拿今年來說，截止到11月，他只有16天因開會或培訓而沒有參加晨會。“站長，請你放心，我們會做好的，你也休息一天吧。”很多時候，員工通過短信、微信勸他。

“只不過少睡點而已，能換來團隊的凝心聚力，值得。”他平靜地說道。

一個辦法激活一池水

通過對城北站進一步深入了解，他發現該站的分配仍是吃的大鍋飯，嚴重制約了員工的積極性。好的考核能激發員工的內動力，更是油站管理提升的“助推器”。他立即著手對考核分配制度進行“動手術”，油品分配、零售返利細化到班組，非油重點商品細化到個人。同時，每月對銷售好的班組進行獎勵、對重點商品銷售前三的員工進行重獎。考核制度一出臺，就如同一條鯰魚，攪活了池中平靜的水，激發了員工的積極性。

“這個月我們班組要爭取第一，保持二連冠。”很多時候，同是班內員工經常會暗暗相互鼓勁。通過這種多勞多得、能者多得的考核辦法，增強了員工團隊合作意識，實現員工從被動到主動工作的轉變。

同時，還對站內三級考核進行細化修訂，給每位員工設置20分的考核線，每月扣滿20分的員工不僅要經濟處罰，還要在站務會議上進行檢討。“在這么多人面前檢討挺沒面子的。”利用每個人都愛面子的習性，他強化三級考核，提高員工的工作積極性、能動性。

一個委員會管好一個家

“加油站雖小，但五臟俱全。站內的大小事不能全憑站長來管，應該由大家一起來管。”

為提高加油站管理水平，葉站長積極改進管理方式，成立了以綜合崗為主任、領班、專職理貨員為成員的站務委員會。站內各類制度的出臺、大小事都先交站務委員會討論，形成一致的意見后再交站務會議通過執行。這樣做的好處是容易將大家的想法在小范圍內先形成統一的意見，在站務會議上就容易得到員工的認可。如年初，站內推行銷售能手一帶一提高燃油寶銷售后進員工，每個銷售能手結對班內一個后進員工，將銷售數量與能手捆綁，規定后進員工銷售數量未達標，即使銷售能手超過自己的任務目標，返利仍要進行相應打折。這舉措盡管對銷售能手的利益有影響，但由于這個想法在站務委員會形成統一意見，通過站務委員會成員一起做工作，這舉措就很快得到大家的認可。

實行站務委員會，不僅增加了做員工思想工作的幫手，更解決了“站長在與不在，員工表現不一樣”的問題。“因為領班是站務委員會成員，是24小時在站的，她會幫助站長做好現場管理、督促員工規范作業。”葉站長解釋道，現在長時間外出培訓、學習，再也不擔心油站會出現一團糟。

在他的帶領下，該站不論是油站管理水平還是非油銷售業績都名列浙江石油前三位，實現了從落后到領先。“管理無止境，提升永遠在路上。”面對成績，葉站長卻平靜地說道。

（金華石油 洪杰）

?